Antropología Digital y proyectos en pugna.

Antropología Digital

Algo de Historia

Mientras muchos campos de las ciencias sociales se vieron invadidas a partir de los años 80 por toda una corriente de pensamiento orientada al uso de la propaganda, publicidad y técnicas de mercadeo y captación de clientes en empresas, al tiempo que irrumpen las tecnologías digitales y en especial el internet como escenario de desarrollo de estas tendencias, las propuestas alternativas al sistema del orden actual, en esta su etapa neoliberal (¹), las corrientes de pensamiento mas asociadas al método diálogico/diálectico “Marxista” y/o a las bases materialistas o praxiológicas de los orígenes marcados por Comte y Durkheim o las idealistas que se referencian en las obras de Max weber (Pretendidas acéticas respecto de las controversias ideológicas o que las absorbían como partes del escenario de observación científica) (²), no han podido en esos tiempos ofrecer “novedades” capaces de confrontar tal irrupción y alcanzar argumentos científicos/racionales válidos que pongan en claro las falsedades en las que se sustentan tales irrupciones, en tanto y en cuanto sostenedoras de un sistema de cosas en sociedades dónde la capacidad crítica y reflexiva respecto de sus propias vidas y sus ordenes sociales posibles de distinguir estructuras de sistema, no solo es fuertemente limitada y condicionada por ese misma estructura sistémica que le confiere validez de verdad a una realidad construida desde forzamientos violentos e imposiciones de poder, que no alcanzan a percibirse perdidas y naturalizadas en historias no tan lejana pero negadas y mentidas.

El proyecto Minerva y la Caída del muro

Cuándo las dictaduras comenzaban su declive en el cono sur y estallo La Glásnost (³) en Rusia, como preámbulo a lo que sería la caída de la URSS, Muchos intelectuales alineados con las corrientes liberales de pensamiento universitario, concluyeron en que el único bastión todavía en pié era el de las universidades, en especial las de las ciencias humanas o sociales, que estaban invadidas y sometidas al pensamiento marxista.

“El activismo estudiantil y no pocos profesores e intelectuales denunciaron las intervenciones del imperialismo norteamericano; formaron parte de la oposición a la Guerra de Vietnam y recusaron las políticas de cooperación económica y ayuda militar promovidas por Norteamérica en el marco de la Alianza para el Progreso. Los integrantes de la comunidad universitaria se mantuvieron alerta frente a los dispositivos culturales y educativos de la penetración imperialista en el contexto de la Guerra Fría y señalaron la existencia de programas de investigación y formación de recursos humanos impulsados o financiados por fundaciones o agencias internacionales dependientes de los EEUU. (⁴)

Son menos frecuentes y visibles las descripciones sobre la cooperación de las universidades norteamericanas con las políticas anticomunistas desplegadas por EEUU en la Guerra Fría. En los niveles más intensos de la convergencia, destacados investigadores desempeñaron cargos en

agencias gubernamentales directamente relacionadas con la seguridad y con la comunidad de inteligencia. El tránsito entre la investigación, la enseñanza universitaria y la administración política fue fluido.”(⁵)

La creación de la fundación Minerva es un hito fundante de las actuales corrientes de neurociencias asociadas a la defensa de los pensamientos neoliberales y liberales que imponen percepciones y subjetividades como base de los comportamientos y opera en sus estructuras y mecanismos para imponer ideas y formas de actuar de modos individuales y/o masivos en las personas. Funcionan como la base científica y en muchos casos pseudo-cientifica, que proporcionan sustento a las teorias posverdaderas y las ideas respecto de que la subjetividad impone un primer orden anterior a la racionalidad y por ende que la somete.

La Fundación Minerva con sede en Estados Unidos, en una entidad sin fines de lucro , científica y de caridad. Tiene su sede en Berkeley, California . Fue establecido en 1983 por Helen y Elwin Marg. Además de los fundadores, los directores incluyen a Richard M. Buxbaum, Lawrence W. Stark, Semir Zeki , Tamia Marg Anderson, Lila S. Crutchfield y Vero Bollow. La fundación lleva el nombre de Minerva , la diosa romana de, entre otras cosas, la sabiduría y la medicina (⁶ )

Convergen aquí no solo proyectos anteriores de origen militar de empresas privadas con contratos de defensa estatales y/o directamente emprendimientos públicos secretos de Agencias de inteligencia u organismos de seguridad del Estado norteamericano que desde siempre vienen aportando financieramente a las investigaciones neurológicas y psicológicas para diversos objetivos de carácter militar (“Drogas de la verdad” “drogas de adormecimiento” “Drogas de manipulación subjetiva” y procedimientos de alienación o potenciación de habilidades bajo la idea del “supersoldado”), por citar algunos de los proyectos. 

Aunque en la realidad sus resultados no han ofrecido mayores ventajas que los entrenamientos convencionales o métodos de tortura según el caso, no cejaron en sus intentos y con el advenimiento de las neurociencias, aportaron directamente a centros privados o de universidades que venían trabajando en las áreas mas relacionadas a la médicina o a la biología. Tales convergencias generan las neurociencias tal y como hoy las conocemos.

“Eramos tan jóvenes”

“Casi adolescentes, mis pares etarios y yo escuchamos hablar en los años 60 sobre el ‘Proyecto Camelot’. «Consistió, (…) en establecer modelos sobre los procesos que conducen a revoluciones nacionales en los países del Tercer Mundo para facilitar las operaciones de contra-insurrección» (…) » Camelot ilustra a la perfección la intensificación de las relaciones entre los estudiosos del comportamiento y los servicios secretos estadounidenses».» Emprendido en 1963, este proyecto, destinado a facilitar las intervenciones en Yemen, Cuba y el Congo belga, debe- teóricamente-permitir preveer y prevenir el riesgo de una revolución». (http//scielo.sld.cu/- «La guerra psicológica contemporánea, conceptos esenciales y características», Ludmila Casas Rodríguez, Liuba Peña Galbán y Magalys Mena Fernández, revista Humanidades Médicas, Camaguey, Cuba, mayo-agosto del 2009). Desarrollado por el ejército de EE.UU., este » proyecto de investigación en ciencias sociales» sostenía que: «el éxito en tareas como el equipamiento y entrenamientos de las fuerzas indígenas para una misión de seguridad interna, la acción cívica, la guerra psicológica, o la acción de contrainsurgencia depende de una comprensión profunda de la estructura social indígena…». El estudio, culminado en 1965 debido a denuncias periodísticas y de políticos, se inició en Chile. Tuvo un costo de un millón y medio de dólares e involucró a 140 sociólogos, muchos de los cuales, sino gran parte, de tendencia izquierdista, desconocía a sus auspiciantes y objetivos propuestos.

Similares proyectos intentaron (o se llevaron a cabo) en Colombia, Perú y Argentina, con los nombres de Simpático (Colombia), Colonia, Numismático y Reasentamiento (Perú) y Job 430 (Argentina). El Simpático y el Colonia fueron financiados por la Universidad de Washington (la misma que hoy auspicia al Proyecto Minerva), a través de la Special Operation Research Office (SORO), que a su vez era patrocinada por la Oficina del Jefe de Investigación y Desarrollo del Ejército de los EE.UU. Los cuestionarios que debían configurar profesionales en ciencias sociales nativos en el caso del Simpático y otros programas similares llevados a cabo en Colombia a mediados de los años 60, según denunciaron ellos mismos cuando conocieron el verdadero sentido de la «investigación» y renunciaron a ella, permitían «conocer los procedimientos gubernamentales, condiciones internas del ejército colombiano, tipo predominante de liderazgo, características económicas, políticas y sociales de las comunidades, con fines de control y manejo de estas instituciones por parte de quienes financian el proyecto». Que insumió de 85 mil a 90 mil dólares, se inició en la región de La Guajira, y «se orientaba hacia la acción comunal, la acción cívico-militar y el Cuerpo de Paz». («Colombia en la Mira…», del autor, 1999, Ediciones Compañero, página 11, citando a Gregorio Selser, «El Pentágono y las Técnicas Sociológicas en América Latina», Biblioteca del Congreso, Buenos Aires).

Simpáticos parecían ser los financistas, Colonia era lo que querían que fuésemos, Minerva es el nombre de un nuevo engendro de la colonización y la guerra encubierta que nos hacen y que nos quieren hacer tragar sin más. Algo más que un mito o un jugo de limón, Minerva es una renovada perversidad pentagonal imperialista, conocerla y denunciarla, actuar mancomunadamente en consecuencia, allanará el camino hacia su neutralización y futura liquidación.” (⁷)

Minerva Hoy

En el año 2008 y dirigida por el Pentágono para estudiar la dinámica de los movimientos sociales en todo el mundo con el objetivo de neutralizarlos y erradicarlos, se sitúan los inicios del actural plan Minerva. El programa de investigación financia a diferentes universidades para modelar los riesgos, la dinámica y los puntos de inflexión de los disturbios civiles a gran escala en todo el mundo, bajo la supervisión de agencias militares de Estados Unidos.

Es factible que las llamadas “Primaveras Arabes” hayan comenzado su impulso en estas artículaciones institucionales claramente ideologizadas a favor del Imperio norteamericano y sus aliados de la OTAN e Israel.

En la mitología romana Minerva era la diosa de las ciencias, las artes y la sabiduría. Por eso no es de extrañar que el emprendedor Ben Nelson haya bautizado a su última iniciativa como Proyecto Minerva: una ambiciosa propuesta que pretende poner fin a la tradicional élite universitaria de la Ivy League, enfocada predominantemente en la actividad deportiva.

Minerva es la conversión romana de la Diosa griega Atenea, la cual representaba no solo la inteligencia sino la guerra inteligente. Se oponía precisamente al Dios de la guerra Ares, que era aquel de la violencia sin sentido, de la guerra por la guerra misma y del sadismo que disfruta del sufrimiento ajeno. Claro que esta parte de la biografía de Minerva no es mencionada en la propaganda.

Uno de sus principales atractivos es el uso de la metodología “Learn by doing”, o lo que es lo mismo, “Aprender haciendo”. Un sistema con el que sustituir las clases magistrales por seminarios semipresenciales, donde sean los propios alumnos quienes expliquen, debatan y razonen sobre una determinada materia. La finalidad es crear una conversación animada que resulte enriquecedora tanto para alumnos como para profesores. Algo similar a lo que la Unión Europea intentó plasmar en el Plan Bolonia: la primacía de lo práctico sobre lo teórico.

Pero no se trata de otro MOOC (Massive Online Open Courses), como en un principio podría parecer. De hecho, el Proyecto Minerva, está completamente en contra de las clases masivas. Según Ben Nelson el objetivo es crear clases reducidas de no más de 20 alumnos que permitan favorecer la interacción y la enseñanza personalizada. Además, según explica en su web, el severo proceso de selección al que deben someterse los candidatos garantiza la creación de “una nueva élite intelectual”.

Otro de los grandes atractivos del proyecto es la desaparición del campus tal y como se conoce hoy en día. En su lugar Nelson propone establecimientos con dormitorios dobles y una sencilla cocina comunal. Sin gimnasios, laboratorios ni ningún tipo de instalación complementaria. El objetivo, explica, es animar a los estudiantes a realizar actividades extraescolares en lugares ajenos a la universidad y así favorecer el contacto con nuevas personas.

Precisamente por eso, cada año el alumno estudiará en un lugar diferente del mundo. Por ahora solo hay sede en San Francisco, pero se espera construir otras en Berlín, Buenos Aires, Bombay, Hong Kong, Nueva York y Londres. De hecho, su carácter online hace posible participar en las clases desde cualquier lugar con acceso a Internet.

Ben Nelson obtuvo una fortuna por la venta de su empresa Snapfish, lo que le permite subsidiar la matrícula de los primeros 33 alumnos y su estancia en San Francisco es completamente gratuita. Obviamente esto no durará.

Quitadas de una ámbito de socialización efectiva dónde las personas interactúan como tales para generar conocimiento, la idea de la virtualización enfocada en el “buen saber” y las “Buenas prácticas” enfocadas en los individuos y desprovistas de cualquier historia o cualquier intento por investigar causas y posibles consecuencias futuras se vuelve prácticamente imposible.

Bajo el supuesto carácter democrático de las “clases” tipo mesas redondas, el enfoque principal asociado al hacer supone continuidad acrítica de objetivos y proceso por los cuales el presente es como es. He aquí el imperio de la subjetividad y del presente, sin historia y sin conciencia histórica.

Debemos aclarar aquí que no suscribimos a ninguna teoría de la conspiración. Todo los expuesto son datos y deben ser entendidos de forma lógica y racional como las acciones que desde los privilegiados del mundo, pretenden sostener sus privilegios, apoyando y animando a sus seguidores a reemplazarles como élites, sosteniendo a las grandes mayorías alejadas de las posibilidades reales de participación social, democrática y por supuesto en el reparto de los beneficios materiales y económicos que resulten del orden territorial resuelto en común y de los beneficios que las tecnologías pudieren aportar a ese “bien común” y no a los intereses de una casta selecta.

La etnicidad y la antropología cultural

La antropología como ciencia ofrece una variada gama de especialidades desde donde abordar su amplio campo de estudio. A diferencia de otras ciencias humanas esta se ha desarrollado precisamente a partir de los estudios del pasado. Por ende ofrece un claro ámbito de resistencia a las corrientes que hemos venido mencionando. Sin embargo, encuentran en las actuales convergencias digitales, los anudamientos donde “minerva” puede ejercer su influencia, en especial cuándo se abordan enfoques tribales con criterios económicos o de mercado.

Se conoce como etnología a la ciencia social que estudia sistemática y comparativamente las etnias y las culturas de los pueblos llamados primitivos, en oposición a la actual y a las sociedades civilizadas occidentales.

 

La etnología es una rama de la antropología que se enfoca especialmente en aquellas sociedades que aparecen como peculiares o diferentes de lo observado o acostumbrado por el individuo.

La etnología busca relaciones comparativas y similitudes entre las características de diferentes pueblos, por medio de los siguientes aspectos: religión y expresión simbólica, diversidad cultural, costumbres, idioma, organización familiar, sistemas sociales y políticos, sistemas económicos de las sociedades, entre otros puntos importantes.

La etnología cumple con una serie de pasos para lograr su objetivo. En primer lugar, analiza y organiza el material recolectado, selecciona el material, y por último presenta el texto, como base teórica, con el objetivo de demostrar las similitudes y diferencias entre las sociedades en estudio.

En cuanto a su origen etimológico, la expresión etnología es de origen griego, formada por “etnos” que significa “nación o pueblo”, “logía” que expresa “estudio o tratado”, más el sufijo “-ia” que representa “acción”.

Por otra parte, la palabra etnólogo se refiere a la persona entendida en etnología. Es decir, es aquel individuo que se enfoca en estudiar los pueblos y etnias, así como su cultura, característica, y los demás puntos mencionados anteriormente.

La etnología, en los estudios antropológicos tiene dos dimensiones fundamentales, la etnografía que es el estudio de las formas de expresión gráfica de las tribus y la etnocultura, que es el estudio de los fenómenos culturales que confieren identidad a esa etnia.

La antropología cultural y la étnocultura (La una desde los estudios comparativos y la otra desde los estudios al interior de cada cosmovisión étnica), proponen recorridos similares respecto de como históricamente, las agrupaciones humanas constituyen identidades comunes, sociales, religiosas.

A partir de sus ritos y ceremonias, de su religiosidad pero también de sus prácticas cotidianas y del uso de sus herramientas y máquinas.

El concepto de máquina para la antropología refiere a aquellas herramientas de producción colectiva que modifican los sistemas de relaciones tribales en torno a ellos y las conductas de los individuos entre si comparables de momentos anteriores a su aparición en el entorno cultural.

A la definición corriente de máquina, del latín machĭna, un máquina es un aparato creado para aprovechar, regular o dirigir la acción de una fuerza. Estos dispositivos pueden recibir cierta forma de energía y transformarla en otra para generar un determinado efecto, la filosofía, la sociología y la antropología en particular, ofrecen una variada gama de interpretaciones y enfoque diferentes.

Furio Jesi (de quien proviene la expresión "máquina antropológica"), lo propone como el impacto de los objetos creados en la imagen que las personas tienen de si mismo y por tanto dependen de la observación del objeto. Una Subjetividad sensible, especialmente como imagen mental impactando en al conciencia que de si tiene el individuo y en sus relaciones etnicas (identatarias) y Sociales (Culturales, políticas, de distribución del trabajo, lúdicas, etc.)

Giorgio Agamben es un filósofo italiano de renombre internacional, miembro de una familia veneciana de origen armenio. En su obra, como en la de otros autores , confluyen estudios literarios, lingüísticos, estéticos y políticos, bajo la determinación filosófica de investigar la presente situación metafísica en Occidente y su posible salida, en las circunstancias actuales de la historia y la cultura mundiales, aporta otro concepto que es tomado por la antropología cognitiva y adoptado luego por las nuevas corrientes antropológicas respecto de las relaciones de los individuos y sus etnias con las máquinas.

Para la antropología, la máquina adquiere una dimensión mas práctica, cotidiana y subjetiva y no por ello deja de interpretar su sentido en tanto cosmovisión de la etnia que adopta su uso.

Del sentido de imagen visual en el concepto de Jesi al de agamben, la antropología le adhiere a la filosofía su sentido histórico de uso práctico y de como su adopción popular modifica conductas tribales.

Este tipo de razonamiento es muy valorado en las actuales investigaciones respecto a la antropología cultural y su derivado mas actual, la antropología digital.

La enorme variedad de enfoques posibles abordados por las distintas ramas de la antropología, colocan al concepto como algo muy diferente a la idea común que se tiene sobre las máquinas.

Desde la imagén óptica y el concepto de fantasma, pasando por la máquina humana o los conceptos que devienen de las teorías aportadas por la antropología del desarrollo en torno a que el desarrollo de las máquinas de alguna manera pueden dibujar una cronología del desarrollo humano, hasta las percepciones y subjetividades que la máquina produce al entramado psiquico de los individuos y a las mentalidades de los colectivos que las producen e implementan en sus procesos sociales y vitales. La era digital ofrece nuevos recorridos.

Antropología cultural y antropología digital

La antropología cultural alcanzó el estatuto científico a finales del siglo pasado, es decir, hace relativamente poco; abarca un amplio campo.de fenómenos, objeto de estudio también por parte de ciencias afines: etnografía, etnología, antropología física, etc., y está considerada como una de las ciencias sociales básicas, junto con la psicología y la sociología. En el siglo XVII, ligados sobre todo al contexto cultural y social de Europa occidental (en especial, España y Portugal), existe un gran patrimonio de datos etnográficos, informes detallados de costumbres y pueblos diversos, documentos y descripciones muy concretas sobre la vida de los hombres de diversas regiones del mundo y de los nuevos continentes conocidos, además de otras narraciones de distinto tipo escritas por misioneros, comerciantes, embajadores, conquistadores, etc. En el siglo XVIII hubo también exploradores cuyas expediciones tuvieron un auténtico interés etnográfico y no solo geográfico, además de las primeras realizaciones de estudios de campo; y, finalmente, en los comienzos del siglo XIX, las primeras publicaciones que recogían datos etnográficos acopiados y acumulados poco a poco.

La antropología es una de las ciencias sociales más versátiles y ambiciosas de todas. Aborda el estudio de la cultura y la alteridad como fenómenos cruciales de la experiencia humana. Nos permite entender a las comunidades humanas (tribus, pueblos, clubes, o consumidores) como entes diversos y heterogéneos, y sus interacciones como procesos vivos, dinámicos, cambiantes.

Convierten a esta rama de la antropología no solo en una herramienta para estudiar origenes, procesos históricos, psicologicos y de las conductas sociales de los humanos en otros contextos comunes o tribales y etnicos, sino que permite abordar comparativamente las diversidades actuales, pero he aquí la puerta de entrada para esos intentos de subvertir o deshistorializar la historia de los humanos y de sus pueblos y comunidades, destruir así sus identidades en aras de una globalización y universalización deformantes de “lo humano” y serviles a la “justificación” del Status quo y de los ejercicios de poder que sostienen privilegios de poco y servidumbres de muchos.

Esto se manifiesta especialmente en la Antropología digital, en tanto puerta de entrada a todas las prácticas mercantilistas y merchandancistas que en la actualidad pretenden imponer las visiones liberales a los estudios científicos humanistas y sociales.

No deja de ser, sin embargo interesante, que surjan corrientes de este tipo en la medida que conlleve respuesta de parte de quienes abogamos desde muy jóvenes con aquello de que es importante conocer de donde venimos para situarnos en la realidad e imaginar transformaciones posibles, no idílicas y utópicas sin tiempo ni espacio sino posibles si se agrupan voluntades y deciden caminar juntos caminos de transformación común.

Este artículo es un intento de aporte a tales búsquedas e intenciones.

Una posibilidad es entonces dimensionar la relación antropológica con el universo digital desde los distintos conceptos de máquina explorados y de aquellos que habrá que explorar acordes a las potencialidades de las nuevas tecnologías respecto de sus cualidades fundacionales:

1. Convergencia, como cualidad de entrecruzamiento entre conocimientos de distintas especialidades, y de los medios de comunicación, difusión y propaganda (Convergencia de conocimientos, convergencia de medios)

2. Exaptación, como cualidad de las máquinas de ser exaptadas por la creatividad humana. Es decir aquella máquina ideadea para una función pasible de ser transformada para otras utilidades no previstas.

3. Ubicuidad tiempo/espacio, el corrimiento de toda frontera física, geográfica y mental, respecto a la posibilidad de compartir en tiempo real las distintas manifestaciones de la diversidad.

4. Socialización del conocimiento y las experiencias en tiempo real. Generar y compartir conocimiento en tiempo real sin limites geograficos, idiomáticos o materiales.

5. Conformación de una nueva etnicidad a la que podríamos llamar “glocal” (En tanto abarca la complejidad de los universos reales, limitados geográficamente y donde actúan los cuerpos físicos, con esos espacios/tiempos mas subjetivos y virtuales, dónde los vínculos generan otro tipo de percepción y subjetividad y las relaciones que entre ambos pueblan el espacio de la realidad común).

¿Que es la antropología digital?

La antropología es una de las ciencias sociales más versátiles y diversas de todas. Aborda el estudio de la cultura y la alteridad como fenómenos constitutivos de la experiencia de vida humana. Nos permite entender a las comunidades humanas (tribus, pueblos, clubes, o consumidores) como identidades diversas y heterogéneas, y sus interacciones como procesos vivos, dinámicos, cambiantes, pero al mismo tiempo rígidos, que constituyen identidades comunes férreas en torno a valores sociales y a premios y castigos que los instalan como verdades constitutivas de sus realidades vívidas.

He aquí una primera distinción respecto a la disputa entre liberales y adherentes al proyecto Minerva y quienes insistimos en el valor actual (revalorización en realidad) de las herramientas marxistas mas no ya tanto de sus categorías conceptuales que necesariamente deben ser adaptadas a estos tiempos distintos a los que Karl Heinrich Marx, produjo en sus formidables obras.

Con la llegada del Internet y la democratización de los medios digitales, el mundo entero está atravesando un cambio sustancial en la forma en que nos relacionamos, en todos los aspectos. Se ha generado un nuevo campo de agencia virtual en la que nos podemos mover y desarrollar: el Mundo Virtual. Es un espacio distinto y bien diferenciado del mundo privado (que incluye nuestra familia, grupos de amigos, relaciones sentimentales, etcétera) y del mundo público (el trabajo, la escuela).

“Daniel Miller es un antropólogo que tienen larga trayectoria en torno al estudio del consumo y la cultura material, temas en los que es una referencia obligada, y ha sido uno de los primeros académicos en establecer un programa de antropología digital a nivel posgrado en la University College London (UCL). Se podría considerar que Digital Anthropology (2012) es un trabajo fundacional en la materia que recopila aportaciones y estudios de caso de su equipo de trabajo y de sus estudiantes en la UCL

Miller & Horst en la introducción al libro Digital Anthropology, proponen un marco teórico/metodológico que parte de una premisa básica: lo digital puede y debe ser un medio altamente efectivo que refleje lo que significa ser humano, el objeto último de la antropología como disciplina.

Lo relevante de dicha introducción es que representa el primer intento de sistematización e integración de principios que integren el estudio de la antropología digital como algo más allá de las obviedades y superficialidades que a priori la reducen a la interacción con la tecnología o los medios digitales, por lo tanto, los autores proponen seis principios que, desde su perspectiva constituyen los problemas y preguntas claves de la antropología digital como una subdisciplina:

[1]
El primer principio se refiere a que lo digital en sí mismo intensifica la naturaleza dialéctica de la cultura. El término digital hace referencia a todo lo que es reducible a un código binario pero que repercute en la proliferación de particularidades y diferencias. Por lo tanto, hay un fenómeno dialéctico que crece las diferencias entre lo universal y lo particular y las conexiones intrínsecas de sus efectos negativos y positivos.

[2]
El segundo principio hace referencia a que la humanidad no es meramente un trámite mediado por el surgimiento de lo digital. En este sentido, la antropología solo podrá progresar en la medida en que lo digital nos permita entender y exponer la naturaleza del mundo análogo o predigital que nos prevenga de una malinterpretación del romanticismo o de la mayor autenticidad de lo predigital.

[3]
El compromiso con una perspectiva holista, es decir haciendo énfasis en lo humano.

[4]
La reafirmación del relativismo cultural y nuestra naturaleza global sobre nuestro encuentro con lo digital, negando la asunción de que lo digital implica necesariamente una homogeneización de la cultura, y dando voz y visibilidad a quienes han sido marginalizados por tales discursos.

[5]
Las contradicciones entre la apertura y el hermetismo que surge con lo digital, lo digital puede ser un arma para exponer grupos vulnerables o crear visiones tecno-utópicas de grupos radicales.

[6]
La materialidad de los mundos digitales, es decir, el mundo digital no debe considerarse ni más ni menos material que los mundos que le preceden.

En estos seis principios Miller & Horst han llevado a cabo un primer y hasta ahora tal vez el modelo más completo de los retos y las obligaciones académicas, metodológicas y morales de una de las pocas disciplinas que puede dar cuenta de cómo la cultura digital se convierte en la cultura normativa y qué nos dice esto sobre los seres humanos.” ⁸

El Mundo Virtual llegó para quedarse. En él, disponemos de distintas herramientas, plataformas y canales para diseñarnos y contar nuestras propias narrativas. Aquí entra la labor de la Antropología Digital. Cuando estudiamos los símbolos, mitos y rituales de las cibercomunidades, disponemos de los datos necesarios para afinar nuestros mensajes, fortalecer nuestras tribus digitales y generar acciones en el Mundo Real. Y no podemos ni debemos permitir que la teorías liberales del poder, elitistas, contrarias al pensamiento crítico, y al método del materialismo dialéctico y de la dialéctica diálogica como expresiones que definen un modo de sistematizar y producir relato respecto de la observación científica y del lenguaje que resulta para su descripción, no puedan contraponer otra versión a la imperialista y hegemónica que pretende instalarse en uno de los pocos espacios de conciencia crítica que van quedando frente a la embestida neoliberal.

Apoyándonos en los pensamientos decoloniales, deconstructivos y de modelos complejos como actulizaciones útiles, y las nuevas teoría de grafos, teoría de juegos y teoría de redes que surten particular y valioso resultado al pensar las relaciones hombre/máquina y Hombre/redes sociales, en estos tiempos de Cyberhumanos y cybersociedades.

Identidades glocales como resultado de la historia

Un enfoque crítico, decolonizador, complejo y fundado en los métodos de observación y análisis que aporta el marxismo, nos devuelve la posibilidad de mirar positivamente las nuevas tecnologías digitales, en aras de los principios sociales de defensa de la identidades y el derecho de administración de los territorios que se habitan, de la propiedad comunitaria de conocimiento y técnicas y de la utilidad social del saber individual y de la obligación social de motivar y sensibilizar pensamiento y creatividad individual al servicio de lo común, cuidando e integrando a toda vida a equilibrios que privilegien el menor sufrimiento posible y la mejor calidad de vida que no implique privilegios y prebendas, concentraciones exageradas que se producen sobre el padecimiento de otros y ejercicios de poder que afectan al orden social y avasallan los derechos elementales de la vida humana y de la vida en la tierra en general, sin caer en tecnofobias arcaicas o conceptualizaciones que ya no explican las acciones de los individuos, grupos y colectivos en la realidad presente.

A las etnografías que entronizan automatizaciones algorítmicas y procesos carentes de reflexión crítica de producción de conocimiento, hay que confrontarlas con aquellos razonamientos que coloca a la persona humana en relación de iguales humanos distintos, en un orden social que contemple por igual la condición de humano que la diferencia que le signa como individuo. Diferencia que solo es posible si alimenta la identidad común y sostiene valores comunes, si se sostiene en revisión de la historia que les confiere “hermandad” de raza o tribalidad, sin que esto constituya enemigo al diferente o imponga necesidades de elites, hegemonías, pensamientos únicos, pensamientos en manada o que privilegien el ego en desprecio del bien común. Una nueva mentalidad es necesaria para que nuevas antropologías sustituyan a la que nos vienen a proponer la robotización del pensamiento y la automatización de los procesos neoliberales de hacer, pensar y decir en nuestras sociedades, en los territorios que habitamos y en el universo virtual del cual ya formamos parte.

Daniel Roberto Távora Mac Cormack

 

1 Por neoliberal, entendemos aquí los procesos primordialmente económicos pero tambien sus derivaciones culturales, subjetivas y psicosociales, que se producen a partir de la decisión de los EEUU de dejar unilateralmente la emisión de moneda sujetada al precio internacional del oro y producir el fenómeno de financierismo dolarizado que predomina en el planeta.

2 Actualmente las diferentes corrientes de pensamiento sociologico han modificado esta orientación originaria en tres corrientes de investigación, habiendo en la actualidad controversias y varias prouestas respecto de las orientaciones en las investigaciones.

3 La Glásnost fue una reforma política aplicada en la Unión de las Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS). Su objetivo fue generar discusiones internas, libres y abiertas entre los ciudadanos sobre asuntos políticos y sociales. La palabra rusa glásnost se traduce como “apertura” o “transparencia”. La glásnost fue una propuesta política hecha por el líder político Mijaíl Gorbachov a mediados de la década los 80 del siglo XX, y puesta en acción entre los años 1986 y 1991.

4 Cita de la cita “Sobre la politización en las universidades y la radicalización del movimiento estudiantil: Portantiero, J.C. (1978). Estudiantes y política en América Latina, México: Siglo XXI; Meyer, J. (2008). “El movimiento estudiantil en América Latina”. Sociológica, 23 (8) (pp. 179-195). México y horowitz, I. L. (ed.) (1967). The Rise and Fall of Project Camelot: Studies in the Relationship Between Social Science and Practical Politics. Cambridge MA: The M.I.T. Press.”

5Juan Alberto Bozza “Académicos y universidades norteamericanas en la Guerra Fría. Un tridente ofensivo.”

Cuadernos de Marte Año 10 N.º 17 Julio-Diciembre 2019 Pgs 22 y 23 revista semestral latinoamericana de Sociología de la Guerra, editada por la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Buenos Aires (UBA)

6 Fundación Minerva - https://es.abcdef.wiki/wiki/Minerva_Foundation

7Jorge Luis Ubertalli Ombrelli Revista Rebelión, https://rebelion.org/plan-minerva-mas-que-un-mito-o-un-jugo-de-limon/ | 26/06/2014 |

8Marcos de Colsa y Verónica Espinoza “Antropología Digital: de la Cibercultura a la Transformación Digital (2)” en https://blog.antropologia2-0.com/es/antropologia-digital-de-la-cibercultura-a-la-transformacion-digital-2/

Modelos vigentes deshumanizantes ... Otra mirada posible.

 

Dos maneras de pensar

Entre otras muchas posibles (El asunto es no dar por verdadero nada, para experimentar la realidad, aprender del pasado (Propio e histórico) y del presente (Propio y de otros) para diseñar un futuro que, sin una perspectiva mas o menos realista del hoy y del porque este hoy y no otro, sera o mas de lo mismo (alimentando el sistema de desigualdades y falta de oportunidades que engañosamente se nos vende invertido), la mirada empresaria de algunos de los profesores y alumnos de la escuela de negocios de Hardvard, y una mirada de un “don nadie” que solo percibe que la realidad no funciona bien y que son mas los humanos que quedan fuera de los beneficios de las supuestas bondades que las tecnologías vienen derrochando, que aquellos que efectivamente logran algo. Y lo que es peor aún, quienes lo logran lo hacen bajo el esfuerzo apropiado de muchos ninguneados en una idea meritocrática que solo premia la acumulación financiera, la ganancia económica y el sálvese quién pueda.

El lindo cuento de hadas que alimenta Hardvard

La Escuela de negocios de la universidad de Hardvard publico el siguiente trabajo en su sitio institucional, escrito por: Linda A. Hill es profesora de Administración de La Empresas Wallace Brett Donham y presidenta de la facultad de la Iniciativa de Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard.  Ann Le Cam es vicepresidenta sénior de talento global y producción de animación en Weta Digital. Sunand Menon es director de producto de RANE, una empresa de inteligencia de riesgos. Emily Tedards es investigadora asociada en HBS.

La transformación digital parece un viaje sin fin, pero muchas empresas están avanzando. Linda Hill y sus colegas revelan seis cualidades que distinguen a las organizaciones digitalmente maduras.

¿Hacia dónde puede llevarte la transformación digital? Perspectivas de 1700 líderes

( https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you )

"¿Tienes una licencia de conducir? ¡Bien! Ahora, súbete a este auto de carreras de Fórmula 1".

Así fue como un ejecutivo de una empresa de comercio electrónico latinoamericana describió el desafío de la transformación digital: Muchos de los principios del liderazgo efectivo son familiares, pero todo está sucediendo mucho, mucho más rápido. Y la tarea no es cruzar la línea de meta y apagar el motor, sino sentirse cómodo, como líder y como empresa, con este nuevo ritmo y las complejidades que lo acompañan.  

Navegar por la era digital no es para los pusilánimes. La mayoría de nosotros sabemos cómo conducir, tenemos lo básico, pero reconocemos que no estamos preparados para competir contra competidores de clase mundial. Si bien los datos y las tecnologías digitales alguna vez fueron facilitadores de la eficiencia y la reducción de costos, hoy son los motores de la innovación y el crecimiento de los ingresos, que ofrecen a las organizaciones oportunidades sin precedentes para desarrollar nuevos productos y servicios, e incluso reinventar sus negocios.

A mediados de 2020, nos propusimos comprender los desafíos de liderar en la era digital. En equipo con los Centros de Investigación Global de la Escuela de Negocios de Harvard y el equipo Ignite de Salesforce, llevamos a cabo 21 mesas redondas con más de 175 ejecutivos de empresas de todo el mundo, desde titulares dominantes hasta nuevas empresas digitales. También encuestamos a más de 1500 altos ejecutivos de más de 90 países.

Su convicción fue rotunda: el 97 por ciento de los encuestados "estuvo de acuerdo" o "totalmente de acuerdo" en que las organizaciones no seguirán siendo competitivas a menos que se adapten radicalmente a las demandas de la era digital. Todos menos el 3 por ciento indicaron que sus organizaciones estaban experimentando una transformación digital.

Cómo hacer esto con éxito se convierte en la pregunta apremiante, una que trataremos de responder en esta serie de tres partes: primero, describir lo que significa ser una empresa digitalmente madura; segundo, para describir lo que se necesita para crear uno; y finalmente, sondear cómo los líderes deben cambiar no solo sus organizaciones, sino también a sí mismos.

Todo está cambiando y la tecnología es un factor clave

Cuando les pedimos a los ejecutivos que se unieran a nuestras conversaciones de mesa redonda sobre "liderazgo digital", nos advirtieron que el término era demasiado limitado: "liderazgo en la era digital" describe mejor las preguntas estratégicas que enfrentan. Después de todo, están lidiando con tres grandes cambios en la economía global: cambios derivados de la tecnología que la tecnología por sí sola ya no puede abordar:

Nuevas expectativas de los clientes. Los clientes quieren experiencias fluidas e integrales con las empresas, dijeron los participantes de la mesa redonda. Los nativos digitales en particular esperan que las interacciones cliente-empresa, incluso en las industrias de empresa a empresa, sean tan rápidas e intuitivas como escribir un texto o jugar un videojuego. Una empresa no solo debe ofrecer productos o servicios de alta calidad, sino que la forma en que los entrega al cliente importa mucho más hoy que en el pasado.

Los clientes exigen más valor e innovación que nunca, pero no siempre están dispuestos a pagar más por ese producto o servicio. De hecho, gracias a las redes sociales, los clientes insatisfechos pueden amplificar sus opiniones sobre los largos tiempos de espera de soporte de una empresa o responsabilizar a las organizaciones por sus prácticas ambientales. Además, el ritmo acelerado del desarrollo tecnológico y la interconectividad global pueden erosionar la ventaja competitiva de una empresa más rápido que nunca.

Expectativas de los nuevos empleados. La información se ha democratizado tanto dentro como fuera de las empresas. En el pasado, los directores ejecutivos y otros líderes sénior eran vistos como legítimos tomadores de decisiones estratégicas porque tenían más acceso a los datos y podían decidir si compartirlos y cuándo hacerlo. Con mucha más información disponible para muchas más personas, la legitimidad de los líderes debe provenir de diferentes fuentes, o deben compartir la toma de decisiones con los empleados, o ambos.

Los trabajadores se resisten cada vez más a la comunicación y los comandos unidireccionales y de arriba hacia abajo; esperan ser escuchados y ayudar a desarrollar los planes y soluciones de sus organizaciones en colaboración. Se toman en serio la responsabilidad que conlleva la "co-creación", con generaciones más jóvenes de empleados listos para ser juzgados tanto por su creatividad como por su experiencia.

Nuevas expectativas sociales. Los participantes de la mesa redonda dijeron que los Millennials y los miembros de la Generación Z buscan propósito y satisfacción en su trabajo, y se preocupan profundamente por el impacto a largo plazo de sus organizaciones. Exigen que los líderes sirvan a las partes interesadas, no solo a los accionistas, y construyan de manera proactiva un mundo más equitativo y sostenible. Los clientes quieren cada vez más lo mismo y están especialmente preocupados por cuestiones que les afectan personalmente, como la privacidad y la seguridad de los datos. La responsabilidad social en el sentido más amplio, dijeron los participantes de la mesa redonda, se ha convertido en un “must” competitivo, esencial para atraer talento y generar confianza con los clientes.

Seis cualidades de las organizaciones digitalmente maduras

En lugar de perder el tiempo resistiendo, las organizaciones maduras digitalmente aceptan y se adaptan a estos cambios clave en el panorama empresarial, dijeron los participantes. Las empresas capaces de navegar esta dinámica implacable tendían a tener las siguientes características:

1. Una comprensión íntima y dinámica del cliente

Con más y mejores datos disponibles, las empresas pueden conocer a sus clientes como nunca antes. En lugar de esperar que los clientes compren cualquier cosa que venda una empresa, las empresas más exitosas anticipan y descubren proactivamente los problemas y deseos de los clientes e innovan en consecuencia. Debido a la transparencia que brinda Internet, donde los c lientes pueden buscar reseñas y precios con facilidad, las empresas digitalmente maduras tienen como objetivo brindar una experiencia de cliente única, a menudo más personalizada, de extremo a extremo. “Comprender a tu cliente” ha sido durante mucho tiempo un mantra empresarial, pero incluso los participantes de las mesas redondas de las primeras empresas digitales admitieron que con demasiada frecuencia sus organizaciones simplemente venden los productos y servicios que tienen en lugar de desarrollar nuevas ofertas basadas en las necesidades y deseos cambiantes de los clientes. Curiosamente, solo el 55 por ciento de los encuestados clasificaron el enfoque en el cliente como una de las características más críticas para el éxito en la era digital. 

Llegar a conocer al cliente se ha convertido en un proceso continuo y dinámico, y se está convirtiendo rápidamente en una apuesta en la mesa. Por ejemplo, las empresas entienden que necesitan volver a familiarizarse con sus clientes después de la pandemia de COVID-19 y recalibrar sus puntos débiles y deseos. Un participante comentó que, dada la imprevisibilidad de la pandemia y la economía, las empresas deberían “servir a sus clientes, no venderles” y construir las conexiones necesarias para pasar a la próxima normalidad. Las estrategias globales también se están volviendo más “glocales”, con una presión creciente para desarrollar productos y servicios para las necesidades y expectativas de mercados nacionales específicos.

2. Cultura basada en datos, no impulsada por datos

Las organizaciones maduras digitalmente adoptan los datos (¡muchos de ellos!) y los utilizan para tomar decisiones mejores y más rápidas. Sin embargo, los datos informan, no determinan, sus decisiones. Los análisis son importantes, pero el juicio y el pensamiento crítico finalmente establecen la hoja de ruta. Todos los empleados, no solo los científicos de datos, usan datos para desarrollar nuevos conocimientos y previsiones en lugar de confiar en la experiencia pasada. Dada la velocidad del cambio, la retrospectiva puede ser irrelevante para la tarea en cuestión. Las empresas digitalmente maduras tienen la experiencia técnica adecuada (como científicos o analistas de datos experimentados), herramientas (paneles de control y aplicaciones de visualización de datos) y plataformas (infraestructura informática y sistemas operativos) para integrar datos en sus organizaciones.

El simple hecho de hacer que los datos estén disponibles no garantiza que los equipos los utilicen. ¿Pueden los empleados acceder a los datos fácilmente? ¿Está integrado en los flujos de trabajo y procesos de los empleados? ¿Los empleados, independientemente de su antigüedad, experiencia o edad, saben cómo interpretar los datos? Si bien el 61 por ciento de los encuestados calificó la "toma de decisiones basada en datos" como uno de los factores de éxito más críticos en la era digital, todavía se requiere el juicio, una habilidad analógica. Las empresas digitalmente maduras tienen empleados de arriba y abajo en la jerarquía que pueden analizar los datos de manera crítica, sabiendo que algunos análisis serán incompletos, imperfectos o incluso sesgados.

3. Una mentalidad desafiante y voluntad de disrupción

Las empresas digitalmente maduras alientan a los empleados a desafiar el statu quo, incluso si esto significa repensar fundamentalmente el negocio principal. Todos en la organización son responsables de escuchar las señales de los clientes, proveedores y otras partes interesadas fuera de la empresa. Están capacitados para cuestionar todos los aspectos del negocio y sugerir nuevas formas de crear valor para los clientes. Las personas que prosperan en estas condiciones sienten una curiosidad activa por todo lo que sucede a su alrededor; se sienten cómodos admitiendo lo que no saben y están dispuestos a desaprender, volver a aprender y adoptar las últimas y mejores prácticas.

La curiosidad y la creatividad son recursos vitales para una empresa digitalmente madura. Incluso con la automatización de muchas funciones, los participantes insistieron en que el ingenio humano sigue siendo fundamental. Los líderes de estas organizaciones tienden a buscar personas que apliquen sus chispas creativas a los conocimientos que obtienen de los datos, la inteligencia artificial y los comentarios de sus colegas. El aprendizaje y el rendimiento están hermanados, no separados, como suele ser el caso en las empresas que aún tienen que adoptar enfoques ágiles.

Al contratar y ascender al personal, estas organizaciones buscan candidatos con una “mentalidad de crecimiento”, que puedan adaptarse a las condiciones cambiantes. Un participante dijo que su negocio evalúa el "AQ" (coeficiente de adaptabilidad) de cada empleado para medir su capacidad de ser ágil y crecer incluso bajo estrés.

4. Toma de decisiones distribuida y co-creación

Las empresas han estado aspirando a acabar con los silos durante más de una década, pero la creciente demanda de experiencias de cliente de extremo a extremo ha hecho que el trabajo multifuncional sea imperativo. Los participantes de la mesa redonda acordaron que las organizaciones maduras digitalmente son altamente colaborativas.

Los líderes de organizaciones digitalmente maduras ven más allá de los silos funcionales y los niveles organizacionales para reunir a personas con diversos conjuntos de habilidades para enmarcar y resolver problemas.

Estos líderes ven a los empleados más como "colaboradores" que como "seguidores", en parte porque los datos y la tecnología permiten que más empleados participen en las decisiones. Por esa razón, los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión que aportan más perspectivas y experiencias dentro de las empresas se han vuelto fundamentales para estimular un nuevo pensamiento, dijeron algunos participantes.

Los ejecutivos con los que hablamos dicen que los líderes deben equilibrar cuidadosamente cuándo "dar un paso adelante" y "dar un paso atrás"; su ambición es empoderar a los empleados para que sean dueños y actúen en base a sus decisiones. Pero estas empresas también están dispuestas a salir de sus organizaciones, sectores y regiones para aprovechar el talento que pueda ofrecer experiencias de cliente diferenciadas.

Por supuesto, la pandemia de COVID-19 ha obligado a los líderes y organizaciones a reinventar la colaboración, dijeron los participantes. Todos nos hemos acostumbrado a las reuniones virtuales y las herramientas de colaboración que las empresas globales utilizan para involucrar a personas de todo el mundo en diferentes niveles organizacionales, pero el éxito requiere más que tecnología:

• Las discusiones explícitas sobre el propósito, los valores y las normas compartidos pueden fomentar la propiedad y la colaboración.

• Las reuniones periódicas, no solo para la resolución de problemas ad hoc, ayudan a estandarizar los procesos.

• Los rituales pueden forjar un sentido de comunidad y pertenencia a pesar de la distancia física y las diferencias interculturales.

• Los encuentros “sociales” orquestados pueden fomentar la confianza mutua.

Sin embargo, los participantes conocen de primera mano los límites de la colaboración virtual. Cuando se trata de colaboración horizontal, parece que no hay sustituto para la interacción cara a cara para generar confianza y conexión, incluso entre las primeras empresas digitales y los nativos digitales.

5. Experimentación y aprendizaje continuo

En un mundo donde la velocidad importa, las organizaciones maduras digitalmente actúan incluso cuando el movimiento apropiado es ambiguo. No esperan información perfecta antes de tomar decisiones; ven sus decisiones como “hipótesis de trabajo” basadas en la mejor información disponible.

Hemos escuchado durante años acerca de la necesidad de que las organizaciones desarrollen una fuerza laboral de tomadores de riesgos calculados, capaces de vivir con un enfoque de "fallar rápido" y "aprender rápido". Los líderes todavía quieren esto, y para conseguirlo necesitan crear un entorno que dé lugar a la incertidumbre, la experimentación y el fracaso bien intencionado. Ellos mismos deben estar dispuestos a tener el valor, como dijo un participante, de lanzar nuevos productos o programas, experimentar con ellos, refinarlos e incluso abandonarlos.

Las organizaciones maduras digitalmente aprovechan el pensamiento de diseño, la puesta en marcha ajustada y las metodologías ágiles para impulsar la innovación. Realizan experimentos rigurosos y relevantes, y prueban, aprenden y se adaptan a la luz de los nuevos desarrollos, e incluso abandonan proyectos que alguna vez fueron prometedores cuando los datos sugieren que ya no funcionan. Con la intimidad del cliente guiando sus modelos operativos y culturas, estos experimentos dan prioridad a las necesidades del cliente. De hecho, escuchamos ejemplos de empresas que crean conjuntamente nuevos productos y servicios con sus clientes, por ejemplo, en laboratorios de innovación diseñados para ese propósito.

6. Toma de decisiones éticas y gobernanza proactiva

A medida que los avances tecnológicos dan lugar a casos de uso previamente inimaginables, las organizaciones maduras digitalmente reconocen que son responsables de las consecuencias no deseadas de sus acciones dentro e incluso fuera de sus organizaciones. Los participantes reconocieron que surgirán dilemas éticos, pero que los líderes deben ir más allá del “no hacer daño” y establecer los procesos, hábitos y talento que sirvan como brújula y barandilla de la empresa. Los Millennials y la Generación Z en particular quieren trabajar en empresas que se mantengan fieles a los valores propugnados.

Los líderes de organizaciones maduras digitalmente alinean a sus empleados en torno a un propósito compartido que pone en el centro la toma de decisiones éticas en nombre de las partes interesadas. Estas empresas se ganan el derecho de recopilar y utilizar los datos de empleados y clientes, por ejemplo, siendo transparentes sobre sus intenciones y procesos relevantes. Cuando usan esos datos, se aseguran activamente de cumplir con las expectativas que establecieron cuando los recopilaron. Las organizaciones quieren llegar al punto donde los clientes quieren para compartir su información personal porque confían en que se beneficiarán de su uso. Construir esta confianza debe ser un esfuerzo de múltiples frentes aceptado por todos en la empresa, no solo supervisado por aquellos en roles de cumplimiento.

Tuvimos discusiones animadas sobre la relación entre los sectores público y privado y cómo esa relación debe reinventarse dados los desafíos y las oportunidades que han desatado las tecnologías emergentes. Los participantes describieron lo complicado que es hacer negocios en todo el mundo, donde no existe un estándar o un "campo de juego nivelado" para manejar datos de empleados o clientes, por ejemplo. Se consideraba que las empresas estadounidenses estaban muy por detrás de las de Europa y gran parte de Asia en el trabajo con los gobiernos para abordar los dilemas morales asociados con la tecnología digital. Muchos participantes, especialmente aquellos en economías emergentes, dijeron que se asocian de manera proactiva con los legisladores para desarrollar regulaciones y prácticas que fomenten la competencia, protejan a los clientes y satisfagan las necesidades de la sociedad.

Tecnología digital: ¿Habilitador o disruptor?

Las empresas de todo el mundo están tratando de aprovechar el potencial de las tecnologías y los datos digitales para garantizar su propia supervivencia. Cuando les preguntamos a los líderes qué se necesita para preparar a las organizaciones para este esfuerzo, cambiaron rápidamente de hablar de herramientas digitales a talento y cultura, una sorpresa para nosotros. Muchas empresas encuentran que el viaje hacia la madurez digital es desalentador, con sus consideraciones aparentemente interminables y su panorama en constante cambio. Son las nuevas formas de trabajar y las nuevas relaciones con los clientes y otras partes interesadas las que separan a las empresas digitalmente maduras de aquellas cuyas transformaciones aún están en marcha o se han estancado.

En la segunda parte de nuestra serie, compartiremos lo que aprendimos sobre el logro de estos sellos distintivos o simplemente para participar en la carrera. De hecho, la transformación digital puede ser una odisea, pero tiene un destino: al final del viaje, las organizaciones digitalmente maduras pueden probar y aprender, cambiar de rumbo y reinventarse sin dejar de ser fieles a sus valores fundamentales.

Transformación digital: una nueva hoja de ruta para el éxito

( https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-a-new-roadmap-for-success )

¿Su empresa ya está cosechando los frutos de la transformación digital? Linda Hill y sus colegas ofrecen siete principios rectores para las transformaciones en cualquier etapa: incipiente, progresiva o estancada.

Durante los últimos dos años, hemos estado preguntando a los ejecutivos: ¿Dónde está su empresa en su viaje digital y hacia dónde quiere ir?

Las mesas redondas con 175 altos ejecutivos de todo el mundo y una encuesta a más de 1500 altos ejecutivos de más de 90 países ayudaron a formar una imagen de la empresa digitalmente madura de hoy. Sin embargo, una cosa es saber dónde aspiras a estar y otra entender cómo llegar allí. En este artículo, el segundo de una serie de tres partes, nos sumergimos en los desafíos que enfrentaron estos líderes y las estrategias para abordarlos.

El cambio organizacional nunca es fácil, pero nuestras mesas redondas dejaron en claro que lograr la madurez digital puede ser un viaje especialmente arduo, incluso para las primeras empresas digitales. Si bien la pandemia de COVID-19 ha hecho que la transformación digital sea una necesidad aún más urgente, las empresas también deben transformarse iterativamente para mantenerse al día con la velocidad de las tecnologías emergentes. Es un proceso de aprendizaje continuo y pivote para adaptarse a un panorama competitivo en evolución.

A pesar del reconocimiento por parte de los participantes de que la velocidad es crítica, informaron que la transformación digital requiere una inversión financiera y tiempo significativos. De aquellos que informaron haber logrado un progreso significativo en su viaje, el 60 por ciento lo había hecho durante al menos cinco años. Al calcular los recursos, financieros y de otro tipo, necesarios para el cambio, los participantes enfatizaron la necesidad de planificar la mejora continua de la tecnología, las capacidades organizacionales y el talento.

Con estas consideraciones enfrentadas en mente, destilamos los hallazgos de nuestra investigación en siete principios rectores para las transformaciones digitales en cualquier etapa: incipiente, en progreso o estancada:

1. Reconocer el lado emocional de la transformación digital

La transformación digital puede ser desconcertante y agotadora tanto para los líderes como para los empleados. Las tecnologías digitales emergentes están revolucionando todo, desde las cadenas de suministro y la fabricación hasta la venta y distribución, a medida que las empresas luchan por crear experiencias de cliente integrales y diferenciadas en una economía dinámica e implacable. Como dijo un ejecutivo, en un mundo hiperconectado, los competidores pueden "aparecer desde cualquier lugar y en todas partes".

Con las crecientes expectativas de los clientes y otras partes interesadas, ninguna empresa puede permitirse quedarse quieta. Ahora más que nunca, deben atender constantemente tanto los ingresos como los resultados mediante el lanzamiento constante de nuevos productos, servicios y experiencias. Los líderes de los modelos comerciales de software como servicio (SaaS), por ejemplo, describieron cómo la entrega al precio y al ritmo requerido hoy en día les ha obligado a reimaginar sus procesos y sistemas de talento.

Abrazar la experimentación y los inevitables errores y fracasos inherentes al proceso de innovación es francamente estresante para los líderes y sus equipos. La innovación de cambio gradual requiere coraje, e incluso los titulares digitales primero luchan por realizar las inversiones necesarias a largo plazo cuando sus inversores se centran en métricas a corto plazo, dicen los participantes.

Al mismo tiempo, las empresas deben entregar valor rápidamente. Están recortando costos a través de la automatización, y la mayoría de las personas con las que hablamos informan que se ejecutan en condiciones ajustadas que dificultan que los líderes y sus empleados asuman los riesgos necesarios para la innovación. Desafortunadamente, según nuestra encuesta, solo el 5 por ciento de los ejecutivos considera que la experiencia del empleado es una de sus dos principales prioridades. Sin embargo, quienes lo hicieron informaron un progreso mayor y más rápido en su proceso de transformación digital.

2. Alinearse en torno a una narrativa centrada en el cliente

La visión y la estrategia son importantes, pero sin un sentido de propósito compartido, los empleados no están dispuestos a hacer el trabajo duro necesario para construir una organización digitalmente madura. Los empleados no solo quieren saber a dónde van, sino también por qué van allí. Escuchamos una y otra vez que, con demasiada frecuencia, los líderes se olvidan de conectar los puntos entre quiénes son, a quién sirven y cómo la tecnología digital los ayudará a cumplir.

El sentido de identidad colectiva mantiene a los empleados alineados y comprometidos con el trabajo en las nuevas formas que se les exigen en la era digital. Sin él, los empleados, especialmente los Millennials y los talentos de la Generación Z, no consideran que su trabajo sea tan significativo. No desarrollan el sentido de pertenencia que necesitan para colaborar y ofrecer soluciones innovadoras a los clientes. Un sentido de propósito compartido ancla a la organización a medida que sus líderes distribuyen la autoridad y delegan la toma de decisiones.

Con demasiada frecuencia, los líderes solo comunican cómo la transformación digital mejorará el desempeño de la empresa. En cambio, deben desarrollar una narrativa, una historia centrada en el ser humano, sobre cómo la transformación digital mejorará las vidas o los medios de subsistencia de sus clientes y otras partes interesadas. Como dijo un ejecutivo: "Debemos explicar cómo los activos digitales nos ayudarán a convertirnos en una empresa sostenible, rentable y una fuerza para el bien en la sociedad en general". La atención al propósito a lo largo de una transformación digital ayuda a contrarrestar el cortoplacismo y fomenta la seguridad psicológica necesaria para cultivar una mentalidad de crecimiento entre los empleados.

Para nutrir ese sentido de propósito compartido, así como el pensamiento centrado en el cliente, los participantes describieron cómo enviaron equipos de funciones cruzadas o de niveles cruzados para observar a los clientes usando sus productos y servicios. Otros hablaron sobre los beneficios de ejecutar laboratorios de pensamiento de diseño con los clientes para incubar nuevas ofertas. Estos enfoques ayudaron a los empleados de toda la organización a desarrollar una comprensión compartida del recorrido del cliente. Como explicaron los líderes, las organizaciones centradas en el cliente desarrollan soluciones para abordar las necesidades y deseos cambiantes de los clientes, en lugar de simplemente vender sus productos y soluciones existentes.

3. Construya una cultura basada en datos mejorando el talento

Menos de la mitad de los encuestados informaron que sus organizaciones tenían el talento adecuado para competir en la era digital. Los participantes describieron la proliferación de "puestos digitales" en sus empresas, desde Gerente de Proyectos Digitales o Director Digital hasta Director de Transformación o Director de Innovación. En una mesa redonda, los participantes predijeron que, con el tiempo, más líderes senior tendrían antecedentes técnicos. Un ejecutivo de medios predijo que en cinco años, los ingenieros constituirían un tercio de la fuerza laboral de su empresa.

Hoy en día, la transformación digital requiere mejorar las habilidades de todos los empleados para que puedan aprovechar las herramientas y los datos digitales. Sin embargo, los participantes enfatizaron que los ejecutivos primero deben comprender las diferentes generaciones en la fuerza laboral:

• nativos digitales, que crecieron con herramientas digitales;

• inmigrantes digitales, que están abiertos a aprender y cambiar; y

• refugiados digitales, que evitan las herramientas digitales que consideran inquietantes y aterradoras.

Si bien no todos deben poder codificar o comprender la dinámica subyacente de la inteligencia artificial (IA), los participantes dicen que casi todos los empleados necesitan una "comprensión básica y comodidad" para trabajar con datos: su potencial y limitaciones. Los especialistas digitales de una organización deben implementar herramientas digitales fáciles de usar para ayudar a nivelar el campo de juego para aquellos que están menos familiarizados con ellas. Para algunas empresas, las herramientas de visualización han sido clave para lograr que todos (incluso aquellos que temen a los números y las matemáticas) usen datos para informar sus decisiones y acciones. Desafortunadamente, el consenso entre los participantes fue que, con demasiada frecuencia, las transformaciones digitales no dedican suficiente tiempo y recursos para desarrollar la mentalidad y las capacidades que necesitan todos los empleados.

"Los datos, como toda la información, son poder, y no todos aceptarán esta transición fácilmente".

Los ejecutivos de la mesa redonda dijeron que los líderes sénior tienden a ser, en el mejor de los casos, inmigrantes digitales en la mayoría de las empresas establecidas. Si bien estuvieron de acuerdo en que los líderes necesitaban expandir su conocimiento con urgencia, no estaban de acuerdo con lo que significa la alfabetización digital. Algunos argumentaron que los líderes deberían comprender profundamente el análisis de datos y la IA, e incluso aprender a codificar. Sin embargo, la mayoría sostuvo que lo que realmente importa es la capacidad de un líder para colaborar y aprender de los especialistas digitales en sus equipos.

Para aumentar la alfabetización digital, algunas empresas están utilizando programas de tutoría inversa, con Millennials y Gen Z'ers educando a los más antiguos (debido a la edad o la posición) sobre el potencial de las herramientas digitales para crear valor. Un participante en China describió cómo "veinte y tantos" se unieron a las reuniones de C-suite para compartir sus perspectivas sobre las oportunidades y desafíos de varios proyectos digitales bajo consideración.

4. Administre las dinámicas de poder que vienen con los datos

Como argumentamos antes, las empresas no deberían aspirar a crear una cultura basada en datos, sino más bien informada por datos. Los datos no deben promocionarse como un reemplazo de la pericia o la experiencia. En su lugar, debería permitir a los empleados cuestionar el status quo de la organización, utilizando información de los datos en lugar de la retrospectiva o la experiencia pasada.

Es importante recordar que los datos, como toda la información, son poder, y no todos aceptarán esta transición fácilmente. Los expertos funcionales y los líderes pueden convertirse en resistentes al cambio, especialmente si los datos desafían suposiciones profundamente arraigadas basadas en la experiencia o los conocimientos, o revelan realidades desagradables sobre las experiencias de los clientes o empleados. Algunos podrían considerar deshumanizante el uso de la IA en las "decisiones de las personas". Nuevamente, los líderes deben prepararse para manejar las emociones asociadas con aprender a usar datos para tomar decisiones mejores y más rápidas. Sin un sentido compartido de propósito y seguridad psicológica concomitante, los participantes dicen que los empleados probablemente rechazarán los datos en lugar de incorporarlos en las prácticas diarias de sus organizaciones.

También es imperativo que los miembros del equipo representen la diversidad de pensamiento, y algunos participantes abogaron por la diversidad demográfica. Todos hemos llegado a apreciar cómo los algoritmos pueden conducir a un sesgo involuntario que daña a ciertos empleados y clientes, y a la reputación de la empresa (una historia de sesgo puede volverse viral en las redes sociales en cuestión de minutos).

5. Diseño para una resolución de problemas inclusiva y ágil

A medida que adquieren más experiencia, los ejecutivos suelen tener menos contacto con quienes están al frente de sus organizaciones y, en consecuencia, con sus clientes. Los líderes deben ser conscientes de estos puntos ciegos y capacitar a sus empleados, incluidos los más cercanos a la experiencia del cliente, para que se apropien de los problemas de los clientes e innoven en su nombre.

A medida que los líderes desarrollan e iteran su estrategia sobre hacia dónde se dirigen y cómo llegarán allí, necesitan rodearse de personas que estén al tanto de la organización. Sus asesores deben monitorear de cerca los cambios en el entorno competitivo. Los líderes necesitan "intercambiar opiniones" e ideas de empleados, clientes, proveedores y reguladores de forma activa. Deben detectar incluso las señales de cambio más débiles para que sus empresas puedan dar forma proactiva a su futuro.

Los participantes reconocen que no existe un diseño organizacional perfecto. Sin embargo, en la medida de lo posible, recomiendan diseñar organizaciones que reflejen la experiencia integral del cliente para que los empleados resuelvan los problemas "a través de los ojos del cliente". Esta estructura tiende a respaldar un punto de vista empresarial, la colaboración entre funciones, niveles o geografías, y una toma de decisiones más descentralizada y más cercana al cliente.

Dicho esto, los participantes dicen que están empleando más equipos ad hoc enfocados en problemas como superposiciones a sus estructuras organizacionales más permanentes. Estos equipos casi siempre incluyen personas con diferentes conocimientos y perspectivas, un ingrediente fundamental para el pensamiento innovador. La desventaja de este enfoque ad hoc es que puede agregar complejidad y ralentizar la toma de decisiones, justo cuando la velocidad es esencial. Al establecer estos equipos, la claridad sobre los derechos de toma de decisiones y la justificación de las decisiones son fundamentales: a quién se debe consultar antes de tomar decisiones; qué decisiones pueden tomar; lo que se debe escalar.

6. Fomentar una perspectiva ecosistémica de afuera hacia adentro y colaborativa

La transformación digital requiere un aprendizaje individual y colectivo continuo. El cuarenta y cuatro por ciento de los encuestados considera que el aprendizaje continuo es clave para el éxito en la era digital. Para ayudar a los empleados a ver las posibilidades de un futuro digital, los participantes organizaron visitas a centros de innovación (como Silicon Valley) y oportunidades para interactuar con personas de otras industrias (en laboratorios de innovación o aceleradores corporativos, por ejemplo). Los participantes sostienen que una perspectiva de afuera hacia adentro puede infundir la creatividad y la curiosidad que requiere la transformación digital.

Las empresas ya no pueden hacerlo solas, dada la velocidad y las capacidades necesarias para competir. Los líderes deben forjar nuevas asociaciones con actores clave en sus ecosistemas, incluidas empresas privadas, el gobierno y, en ocasiones, organizaciones sin fines de lucro. Los competidores incluso se están convirtiendo en socios; Para mantenerse a la vanguardia, las empresas están entregando actividades esenciales pero secundarias, como el almacenamiento en la nube, a organizaciones con las que compiten en otros dominios. La pandemia nos ha recordado a todos nuestras interdependencias entre sectores. Sin infraestructura básica (sistemas de salud pública, ancho de banda de Internet adecuado, cuidado de niños), las empresas no pueden funcionar. Los competidores se han unido para asegurarse de que los proveedores compartidos sobrevivan a estos tiempos de confusión sin precedentes.

7. Salvaguardar la ética y adoptar un enfoque proactivo para la gobernanza y el cumplimiento

Tres cuartas partes de los encuestados dicen que sus organizaciones demostraron un gobierno ético de los datos "a menudo" o "siempre", un número que parece inconsistente con lo que escuchamos en nuestras mesas redondas. Los participantes dicen que aún queda mucho trabajo por hacer para incorporar el juicio ético en toda una organización y prepararse para los dilemas que se avecinan. Si bien muchas empresas han establecido parámetros para usar los datos de los clientes, ¿qué pasa con las reglas sobre los datos de los empleados? Las empresas tendrán que hacer frente a estas preguntas.

Solo el 18 por ciento de los participantes de la encuesta consideró que la gobernanza ética es fundamental para el éxito. Sin embargo, ese 18 por ciento también estaba significativamente más avanzado en el proceso de transformación digital que aquellos que informaron lo contrario. Algunos participantes de la mesa redonda han agregado una "oficina de ética" u ombudsman para supervisar las políticas y prácticas de ética y adjudicar desafíos éticos complejos, contratando asesores externos, si es necesario.

Los participantes están tratando de adelantarse a las nuevas regulaciones y, según corresponda, ayudar a darles forma (con la ayuda de organizaciones sin fines de lucro más que con el cabildeo tradicional). En el mundo digital, los líderes deben mantenerse informados sobre los estándares de cumplimiento incipientes y que cambian rápidamente, a nivel mundial y local, a medida que toman decisiones de inversión.

En última instancia, los líderes deben articular los valores y principios que deberían guiar la forma en que los empleados resuelven cuestiones éticas inevitables y crean procesos y hábitos que refuerzan las acciones deseadas. Estas prácticas deben proporcionar la brújula y las guías para la toma de decisiones éticas, yendo más allá de "no hacer daño". A medida que los avances tecnológicos abren nuevos casos de uso nunca antes imaginados, los líderes deben estar preparados para hacer y responder la pregunta: "Solo porque podemos hacer algo, ¿deberíamos hacerlo?" Con respecto al uso de datos, los líderes deben ser rigurosos al alentar a los empleados a preguntarse: "¿Qué expectativas se establecieron con los empleados o clientes cuando recopilamos sus datos?" "¿Cómo me sentiría personalmente si mis datos se usaran de esa manera?"

La transformación digital tiene más que ver con las personas que con la tecnología

Si bien estos siete principios pueden parecer obvios para algunos, hemos descubierto que pocas empresas los han internalizado por completo. La verdadera adopción requiere convicción en la parte superior del organigrama y un espíritu de determinación que impregne todos los niveles inferiores. Y el verdadero éxito provendrá de los detalles: cómo la empresa entreteje estos conceptos en su ADN corporativo y en las operaciones diarias.

Después de todo, las empresas que intentan transformarse digitalmente deben cambiar los corazones de los empleados (por qué hacen su trabajo), las mentes (cómo ven su trabajo) y las manos (cómo hacen su trabajo). No es de extrañar que los líderes y los empleados a menudo se sientan abrumados por las adaptaciones que deben hacer de forma individual y colectiva en la era digital. Los líderes deben ser empáticos con el estrés que sienten los empleados cuando lidian con la complejidad y el cambio que conlleva la transformación digital. Con el tiempo, la oportunidad de cumplir un propósito compartido ayuda a alinear y motivar a las personas.

Navegar por el arduo viaje de la transformación digital requiere ciertas mentalidades y comportamientos de los líderes que son diferentes a los requeridos en el pasado. La última entrega de esta serie analizará cómo deben cambiar los líderes si sus empresas quieren alcanzar la madurez digital y ser una fuerza positiva para los clientes, los empleados y la sociedad.

Curiosidad, no codificación: 6 habilidades que los líderes necesitan en la era digital

( https://hbswk.hbs.edu/item/six-unexpected-traits-leaders-need-in-the-digital-era )

Los líderes que se proponen remodelar sus empresas para competir en un mundo digital en rápida evolución a menudo se dan cuenta de algo desalentador: para transformar sus organizaciones, primero deben transformarse a sí mismos.

Sin embargo, las cualidades que necesitan desarrollar no son las que cabría esperar. Se podría pensar que una organización en proceso de cambio necesita una mano firme, alguien con previsión y experiencia que traza una ruta sensata para viajar con cautela y competencia. Y, por supuesto, las empresas necesitan líderes que también sean alfabetizados digitalmente, ¿verdad?

En realidad, nuestra investigación destacó que ninguna de estas características importa tanto como podría pensar cuando se trata de liderar la transformación digital. De hecho, el 71 % de los 1500 ejecutivos que encuestamos en más de 90 países dijeron que la adaptabilidad era la cualidad de liderazgo más importante en estos tiempos. Las mesas redondas con cerca de 200 ejecutivos se hicieron eco de esos hallazgos. 

Nuestros encuestados también calificaron la creatividad, la curiosidad y la comodidad con la ambigüedad como rasgos altamente deseables. "Son las habilidades blandas las que, en mi opinión, ya no son blandas", dijo el presidente de un importante minorista africano en una de las 21 mesas redondas mundiales que tuvimos con líderes de empresas titulares y de prioridad digital.

Sin embargo, lo más preocupante fue que menos de la mitad de nuestros participantes piensan que ellos u otros altos ejecutivos de sus organizaciones tienen la mentalidad y las habilidades adecuadas para liderar en la era digital. Quienes están más cerca de los aspectos prácticos de las funciones digitales (los directores de tecnología, los directores de información y los directores digitales) se sienten más seguros de sus propias capacidades, pero menos de las de sus colegas en otras áreas funcionales.

A la luz de la velocidad a la que continúan surgiendo nuevas tecnologías, la transformación digital no es un proceso de una sola vez, y tampoco lo es la transformación del liderazgo que se requiere de los líderes. Este es nuestro consejo, basado en nuestra investigación, para los líderes que intentan recalibrar:

1. Sea un catalizador, no un planificador

En la era digital, las empresas se enfrentan a un entorno competitivo más dinámico: los competidores clave ya no son los sospechosos habituales y las expectativas de los clientes y las partes interesadas continúan evolucionando. La velocidad y la complejidad del cambio tecnológico requieren que las transformaciones digitales sean más iterativas que otras formas de cambio corporativo.

Los líderes necesitan catalizar el cambio en lugar de planificarlo. Eso significa crear las condiciones iniciales para que la organización logre sus ambiciones y guiar a su empresa a través de un proceso de aprendizaje continuo, pivotando a lo largo del camino.

Aunque no será fácil, incluso las personalidades perfeccionistas de tipo A deben abrir sus mentes a un enfoque más experimental. Aquellos que confían en el pensamiento estratégico tradicional, un enfoque que un ejecutivo de la mesa redonda describió como "lineal y determinista", estarán menos sintonizados con los factores emergentes a los que deben responder.

Los líderes deben sentirse cómodos avanzando con información ambigua e incompleta sobre lo que sucede a su alrededor y el impacto potencial de sus acciones. Deben aprender a ver sus decisiones y acciones como hipótesis de trabajo que solo pueden validar recopilando comentarios sobre su impacto lo más rápido posible.

Los líderes quedarán sorprendidos si se basan únicamente en su experiencia o conocimientos pasados ​​al tomar decisiones. Incluso con más datos y análisis, los ejecutivos con los que hablamos dijeron que los líderes aún deben adoptar un pensamiento holístico y permanecer abiertos a lo inesperado. Deben aprender a estirar su "propia imaginación y creatividad" para visualizar lo que podría ser el futuro para la empresa y sus partes interesadas, anticipar posibles escenarios y prepararse para adaptarse a lo que se desarrolle.

Es importante que los líderes piensen y actúen con una perspectiva de afuera hacia adentro, cultivando una visión de 360 ​​grados de la dinámica dentro de sus organizaciones, así como de los ecosistemas en los que operan. Esto requiere lo que los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Tarun Khanna, Anthony Mayo y Nitin Nohria denominan inteligencia contextual. Solo con una comprensión de la información más destacada o de los actores más influyentes en un contexto dado, un ejecutivo puede descubrir cómo catalizar el cambio en lugar de planificarlo.

2. Confía y déjate llevar

En el mundo actual, la visión y la estrategia siguen siendo esenciales, pero la capacidad de orquestar la acción colectiva (creación conjunta en lugar de dirección de arriba hacia abajo) nunca ha sido más importante. Con este fin, liderar en la era digital es un ejercicio de confianza, dijeron los ejecutivos.

Se trata de invitar a los empleados a participar en la toma de decisiones y crear una cultura que haga que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y actuar en nombre de los intereses de la organización. También se trata de ganarse la confianza y ofrecer confianza a partes interesadas cada vez más diversas fuera de la organización y colaborar con ellos de formas nuevas e inexploradas. Ejecutivos de confianza:

Distribuir autoridad . Es importante sacudir el modelo de comando y control, que depende de la jerarquía y las reglas. Los líderes deben aprender a ejercer influencia sin depender de la autoridad formal. Establecen la brújula organizacional, comunican el propósito y los valores, y capacitan a otros para ejecutar.

Apóyate en los demás. No estamos hablando de delegar en lugartenientes de confianza con antecedentes similares y las mismas experiencias de vida y carrera. Significa aprender a colaborar con una fuerza laboral cada vez más diversa a través de funciones, niveles, geografías e incluso límites organizacionales.

"Ninguna organización puede hacerlo sola".

Curar talento. La expansión de su red tradicional de talento requiere líderes que puedan identificar y evaluar las capacidades, mentalidades y valores de las personas que la corporación necesita para cumplir con su propósito. Esto podría implicar nutrir a los nativos digitales (por definición, aquellos más jóvenes que la mayoría de los líderes senior) para ayudarlos a alcanzar posiciones de autoridad significativa (e incluso convertirse en miembros de la junta). Elevar el talento prometedor ayudará a la empresa a adoptar las perspectivas nuevas y diversas necesarias para ir más allá del negocio principal de la empresa e imaginar plataformas de crecimiento.

Construir asociaciones. Ninguna organización puede hacerlo sola. La pandemia de COVID-19 les recuerda a los líderes cómo el éxito organizacional depende de la resiliencia de sus ecosistemas: un sector público capaz de proporcionar infraestructura básica y un sector privado capaz de proporcionar recursos y capacidades críticas (por ejemplo, una cadena de suministro confiable). Los líderes están descubriendo que deben invertir de manera proactiva en el ecosistema y crear asociaciones (convertir a los proveedores en socios; unirse a los competidores para resolver problemas que el gobierno no puede) para crear las condiciones para el éxito sostenible.

3. Sea un explorador

Con tanto cambio a su alrededor, los líderes deben ser exploradores. Un ejecutivo de la mesa redonda define la exploración como "curiosidad en acción". Un explorador busca con una ambición en mente: ¿Qué preguntas deben responder para liderar sus negocios hoy y mañana? ¿Dónde podrían encontrar las respuestas?

Los líderes deben equilibrar esta curiosidad con la intencionalidad a medida que descubren cuándo ser de mente abierta y amplia y cuándo concentrarse y profundizar. Deben aprender a captar "señales débiles" sobre lo que está sucediendo en sus organizaciones y ecosistemas. En el momento en que una señal débil se convierte en una tendencia, como dijo un participante, "a menudo es demasiado tarde, especialmente cuando está en juego la ventaja del primero en moverse". Los mejores exploradores:

Dejar la oficina. Con demasiada frecuencia, reconocieron los participantes, los líderes principales "viven en una burbuja". Los exploradores van más allá de sus organizaciones y sus experiencias y relaciones habituales para descubrir cómo podría desarrollarse el futuro. Se dan cuenta y aceptan los límites de su conocimiento y buscan activamente los puntos de vista de personas con diferentes experiencias vividas y perspectivas. Los exploradores adoptan lo que un ejecutivo llama una "mentalidad de software", c omprometiéndose con continuas "actualizaciones personales".

Mantente humilde. Los líderes, incluso en las primeras empresas digitales, deben tener la humildad de hacer preguntas y aprender de expertos internos y nativos digitales en diferentes niveles de la organización. Los líderes deben estar lo suficientemente familiarizados con las tecnologías emergentes para hacer las preguntas correctas sobre oportunidades, riesgos y zonas de peligro legal y ético, y establecer las condiciones límite para guiar el despliegue de herramientas y datos digitales.

Los participantes de la mesa redonda que son nativos digitales esperan que los ejecutivos tengan una "apreciación básica" de las herramientas digitales y los datos que sus organizaciones están aprovechando, especialmente aquellos relacionados con la ciberseguridad, la IA (inteligencia artificial) y los servicios en la nube. En particular, deben apreciar la lógica subyacente de la IA para que puedan interpretar y evaluar los datos y los resultados de los análisis con un ojo crítico, si no escéptico.

Los ejecutivos de la mesa redonda describieron haber aprendido lo que necesitan saber a través de reuniones periódicas (tanto en profundidad como más informales) con ingenieros que desarrollan e implementan herramientas digitales para operaciones y funciones orientadas al cliente, por ejemplo. Algunos participantes de la mesa redonda indicaron que planean inscribirse en clases de codificación o análisis de datos para adquirir experiencia pero, lo que es más importante, para mostrar a sus equipos que ellos también deben convertirse en aprendices de tecnología de por vida.

4. Sé valiente

Los líderes deben aprender a experimentar, iterar y pivotar ellos mismos si sus organizaciones van a poder prosperar. Para sentirse cómodo con los errores inevitables y las hipótesis no confirmadas de la experimentación, los líderes necesitan una nueva actitud hacia el riesgo. Evitar oportunidades solo para evitar el fracaso es quizás la posición más riesgosa de todas en la economía digital. En un mundo en rápida evolución con más riesgos que nunca (ciberseguridad, riesgos reputacionales, pandemias, crisis sociales), los ejecutivos necesitan coraje para hacer grandes apuestas.

Los ejecutivos con los que hablamos reconocieron que en su mayoría no se sienten psicológicamente seguros, dada la presión que enfrentan por parte de sus directorios e inversores. Sin embargo, si quieren que sus empleados aprendan a vivir con el perfil de riesgo necesario para las ideas innovadoras (en oposición a las opciones incrementales), deben modelar lo que significa actuar con valentía y convicción: identificar tantos riesgos como puedan y trabajar con sus colegas para mitigarlos, al mismo tiempo que tener la fortaleza para tomar decisiones difíciles y seguir adelante.

Como señalaron los participantes de la mesa redonda, los "chalecos de seguridad estándar" no están disponibles; Las mejores prácticas aún están en debate para muchos aspectos del uso de datos y activos digitales. Liderar a través de la incertidumbre no solo requiere buen juicio, sino también la resiliencia emocional para sacudirse las dudas y el miedo.

Si bien los nativos digitales y los ejecutivos digitales primero han experimentado los beneficios de "fracasar rápido y con frecuencia", a los líderes de empresas menos digitales les puede resultar difícil hacerlo. Su confianza exterior puede enmascarar el miedo y la ansiedad, pero deben estar preparados para admitir conceptos erróneos e interpretaciones erróneas, y reconocer desde el principio lo que no saben o lo que no funciona. Los ejecutivos deben estar preparados para asumir la responsabilidad por los errores y compartir el crédito por los triunfos. Un ejecutivo que entrevistamos dijo: "Los líderes deben pasar de tratar de tener todas las respuestas a sentirse cómodos sintiéndose incómodos".

5. Estar presente

Los líderes con los que hablamos reconocieron cuán complejo y exigente se ha vuelto el trabajo para los empleados en la era digital. Se espera que los empleados asuman más riesgos a medida que experimentan e innovan, y experimentan nuevas interacciones entre humanos y tecnología. Como dijo un líder, “todo lo relacionado con el trabajo y las carreras se está transformando”.

Los mejores líderes se mantienen presentes y emocionalmente comprometidos, comunicándose abierta y auténticamente. En tiempos de agitación, estos ejecutivos son:

Empático. Supervisan el estrés y la ansiedad de los empleados e intentan prevenir la sobrecarga y el agotamiento, especialmente en la "próxima normalidad" de la pandemia. Muchas personas están lidiando con el malestar social y económico y la inseguridad tanto dentro de las organizaciones como fuera de sus comunidades. Muchas personas no se sienten seguras. Los mejores líderes muestran compasión al hacer las preguntas correctas y escuchar activamente, incluso cuando los mensajes que reciben revelan preocupación, escepticismo o miedo.

Vulnerable. Los participantes dijeron que están aprendiendo a sentirse más cómodos con las interacciones cargadas de emociones, lo que uno denominó "conversaciones valientes", no solo con los empleados, sino también con los clientes y proveedores, particularmente aquellos que luchan por sobrevivir económica y físicamente en estos tiempos traumáticos. Liderar durante la pandemia ha llevado a muchos participantes a descubrir una resiliencia que no sabían que tenían, mientras que otros admitieron que estaban luchando.

Expertos narradores. La comunicación transparente y la narración de historias nunca han sido tan importantes para el liderazgo. Las conversaciones auténticas contribuyen en gran medida a involucrar a los empleados y fomentar la propiedad. Las herramientas de datos y visualización pueden aportar más poder al mensaje de un líder, ilustrando el qué, cómo y por qué de sus decisiones y acciones. La narración inteligente puede alinear a diversas partes interesadas en torno a una narrativa compartida sobre cómo la transformación digital ayudará a la empresa a alcanzar su propósito.

Los líderes deben volverse "fluidos en el uso de herramientas virtuales" y cultivar una presencia digital con cuidado e intención, dijeron los participantes. Las palabras y acciones de un líder son cada vez más visibles y vendibles, y las partes interesadas están observando.

Los líderes deben aprender a manejar el conflicto que surgirá al incluir nuevas voces en sus deliberaciones y buscar asociaciones incluso de fuentes inesperadas. Entregar un mensaje que resuene con diversas partes interesadas es una habilidad que muchos participantes de la mesa redonda reconocieron que aún tienen que dominar. Algunos han contratado entrenadores para evaluar su presencia digital y enseñarles a comunicarse de manera más efectiva en plataformas virtuales y redes sociales. Los participantes dijeron que tratar de ser "auténticos" (compartir más sobre sí mismos de lo que están acostumbrados, por ejemplo) para conectarse con empleados remotos los ha dejado sintiéndose vulnerables.

Consciente de sí mismo. Los participantes consideran que la autoconciencia y la autogestión son cruciales. Dijeron que los ejecutivos necesitan crear un espacio para el "pensamiento lento" en un mundo que se mueve rápidamente, haciendo tiempo para meditar y reflexionar sobre preguntas u opciones incómodas. Los líderes no pueden permitirse el lujo de ser atraídos por soluciones rápidas o el último "objeto brillante". Con mentes claras, pueden renunciar a ganancias a corto plazo por una sostenibilidad a más largo plazo.

6. Vive los valores con convicción

Muchos empleados se resistirán a cambiar su mentalidad, comportamiento y habilidades a menos que aprecien el valor de hacerlo; los líderes deben tener claro no solo lo que están haciendo, sino también por qué lo están haciendo. Es un equilibrio complicado, dijeron los participantes: por un lado, los líderes necesitan agilidad y coraje para adaptarse a las circunstancias que se desarrollan, pero también necesitan determinación y disciplina para llevar a una empresa hacia la madurez digital. Deben tener cabeza de toro sobre el propósito compartido de la organización, su compromiso de cumplir quiénes son (valores corporativos) y a quiénes sirven (clientes y partes interesadas clave).

Por mucho que los líderes deban estar abiertos a nuevas ideas y circunstancias cambiantes, los que no tienen un sentido de propósito tendrán dificultades, dijeron los participantes. Después de todo, desviar recursos de los negocios principales para financiar proyectos más especulativos para impulsar el crecimiento está plagado de incertidumbre y riesgo. Presentar un caso convincente para la transformación digital, uno que respalde una visión creada conjuntamente con las partes interesadas, ayuda a mantener a las personas comprometidas con el trabajo duro que exige el éxito. El propósito corporativo y los valores de la organización se convierten en la brújula para navegar por los muchos dilemas éticos complejos que surgen con la tecnología y los datos. Los líderes éticos dicen "no" a las acciones que anteponen las ganancias a la integridad corporativa y dicen "sí" a las normas y salvaguardas incluso si ponen en riesgo las ganancias. Siempre deben preguntarse: "Solo porque podemos hacerlo, ¿deberíamos hacerlo? ¿Es simplemente lo correcto, incluso si nos cuesta a corto plazo?"

Los empleados y clientes, especialmente de las generaciones más jóvenes, esperan que los líderes tomen una posición sobre asuntos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) controvertidos. Dar voz a los valores requiere coraje, inteligencia emocional e inteligencia contextual. Los líderes deben compartir cómo el propósito y los valores corporativos dieron forma a sus decisiones, y los principios y barandillas en los que confiaron al sopesar las compensaciones.

El viaje personal para convertirse en un aprendiz de por vida

Los ejecutivos con los que hablamos prevén solo un cambio exponencial en las tecnologías emergentes y las demandas de los empleados, clientes y partes interesadas más amplias. Los ejecutivos, particularmente aquellos que son inmigrantes digitales, deben estar preparados para transformarse y prepararse para un camino arduo e inexplorado por delante.

La única respuesta razonable a los cambios en el mar digital que nos rodea es que los líderes adopten una mentalidad de aprendizaje y muestren generosidad hacia otras personas y hacia ellos mismos. Resulta que las empresas digitalmente maduras están dirigidas por personas que pueden pasar de ser el centro del escenario a preparar el escenario para el éxito organizacional.

El problema está en nuestras cabezas y como se piensa

Una crítica al planteo de los expertos, que no implica que tales planteamientos no surtan efectos en tanto resultados sujetos a la voracidad del sistema que plantea el dinero o el acceso a sus formas financieras como el objetivo central aún y cuándo esto no se nombre. (De hecho el éxito de la empresa es que mayores ganancias aparezcan en sus balances contables.)

El grave problema con este tipo de razonamientos es que se fundamenta en una alienación de origen. Ser serviles y adaptativos a las imposiciones de un sistema donde los ganadores ya tienen el lugar asegurado por varias generaciones y hacen creer al resto de que todos estamos en carrera. Nos invitan a subirnos a un F1, desde el punto de llegada, para que nosotros arranquemos desde tan atrás que nos sea imposible siquiera acercarnos a la meta.

Vale sencillamente ponderar las ganancias de las 60 empresas lideres transnacionales en un año respecto a cualquier pyme que termine su primer o segundo año de existencia en Argentina, (aún cuándo haya logrado algún posicionamiento en el mercado exportador).

Desde un punto de vista, el valor humano adquiere preponderancia. Pero no es “mi valor como individuo”, sino el valor de la vida que administro en relación a otras vidas administradas por otros diferentes a mi. Por lo tanto, mi relación con el dinero, la ganancia o los recursos financieros no pueden estar por encima del valor humano de la vida del otro en las relaciones conmigo y con las formas que elijo para obtener mis recursos, ganancias y saciar mis necesidades. Los algoritmos no distinguen esto. La responsabilidad social de la empresa tampoco. Los empresarios que solo tienen como objetivo la ganacia y los emprendedores que hacen lo propio, corren con la misma imposibilidad … lejos de humanizar, deshumanizan y tornan mercantil cualquier relación humana, donde hay un beneficio y uno gana y otro pierde o uno gana mucho y otro gana mucho menos, independientemente de las falacias meritocráticas, es esfuerzo de trabajo o inteligencia, etc. que se apliquen. En la realidad el que ha concentrado recursos financieros y monetarios es el que define el rumbo y decide cuanto debe ganar el perdedor.

Es cierto que el poder que se ejerce no es miope y esta dispuesto a ofrecer mas cuándo el reclutado representa para si un potencial de mayor ganancia que la media de la oferta laboral. Surgen allí los “Cazatalentos” y bajo la trampa de atribuir a tu ego “habilidades especiales” (Que probablemente poseas respecto del interés del reclutador), invirtiendo la carga de la prueba e intentando que creas que tu eliges cuanto vales o cuanto vale tu trabajo. (Si fuese efectivamente así el reclutador obtendría muy poco margen de ganancia respecto de tu trabajo cosa que no ocurre en la realidad.)

Se utilizan verdades o medias verdades pero enmarcándolas en un artilugio que no por harto conocido, deja de tener su efectividad: “alimentar el ego” “sobar la espalda” y “signar la diferencia respecto de los de abajo para que nunca miren a los que están por encima haciendo menos o nada que tú”.

En el individualismo neoliberal anida el espíritu adaptativo y sumiso frente al poder y altivo y guerrero en las batalla que se saben ganadas, es decir que los que están por debajo de nuestras posibilidades. (No en términos de valor humano que es precisamente lo que queda relegado en este tipo de relaciones, sino en términos de las habilidades que son útiles a los reclutadores para alimentar la maquinaria neoliberal del capitalismo transnacional y financiero, alejado incluso y de forma suicida, de las producción de alimento y necesidades básicas).

La empresa humana es aquella en la que las partes acuerdan que hacer cada quién, como y de que modo repartirán beneficios y pérdidas, de acuerdo a otros valora mas humanos, éticos y equilibrados respecto de las necesidades de los que participan en todas y cada unas de las actividades productivas, de servicio, de innovación o de gestación, administración y socialización de los conocimientos dentro de un orden dado que se haya consensuado entre los habitantes del territorio en el cual esas acciones y ese orden se establece como común.

Desde este punto de vista es que planeamos desarrollos mas solidarios y cooperativos en función de ordenes territoriales mas humanizados y éticamente fuertes en el sentido y el espíritu del bien común definido por todos.

Lo expresado es consciente de la dificultad que implica remar a contracorriente. Sin prescindir de la humildad necesaria que solo deja de ser palabra cuándo persiste e insiste en la equidad que debe sostener toda relación humana y cuando impide al ego imponerse respecto a un “yo” que se relaciona con “otro” diferente en un mismo plano de valor y posibilidad (O diferentes pero que se igualan en el objetivo común que sin el otro resultaría imposible).

Por lo demás, las cualidades individuales y sociales son comunes a los humanos independientemente del orden que se le de socialmente y de las estructuras que nos limitan. Las tecnologías dependerán de responder ¿para que? ¿Como? ¿Con Quienes? Y ¿Como distribuir equitativamente responsabilidades, beneficios y perdidas o fracasos? Nadie se salva solo. Que cada quién haga su parte.

Daniel Roberto Távora Mac Cormack