Dos maneras de pensar
Entre otras muchas posibles (El asunto es no dar por verdadero nada, para experimentar la realidad, aprender del pasado (Propio e histórico) y del presente (Propio y de otros) para diseñar un futuro que, sin una perspectiva mas o menos realista del hoy y del porque este hoy y no otro, sera o mas de lo mismo (alimentando el sistema de desigualdades y falta de oportunidades que engañosamente se nos vende invertido), la mirada empresaria de algunos de los profesores y alumnos de la escuela de negocios de Hardvard, y una mirada de un “don nadie” que solo percibe que la realidad no funciona bien y que son mas los humanos que quedan fuera de los beneficios de las supuestas bondades que las tecnologías vienen derrochando, que aquellos que efectivamente logran algo. Y lo que es peor aún, quienes lo logran lo hacen bajo el esfuerzo apropiado de muchos ninguneados en una idea meritocrática que solo premia la acumulación financiera, la ganancia económica y el sálvese quién pueda.
El lindo cuento de hadas que alimenta Hardvard
La Escuela de negocios de la universidad de Hardvard publico el siguiente trabajo en su sitio institucional, escrito por: Linda A. Hill es profesora de Administración de La Empresas Wallace Brett Donham y presidenta de la facultad de la Iniciativa de Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard. Ann Le Cam es vicepresidenta sénior de talento global y producción de animación en Weta Digital. Sunand Menon es director de producto de RANE, una empresa de inteligencia de riesgos. Emily Tedards es investigadora asociada en HBS.
La transformación digital parece un viaje sin fin, pero muchas empresas están avanzando. Linda Hill y sus colegas revelan seis cualidades que distinguen a las organizaciones digitalmente maduras.
¿Hacia dónde puede llevarte la transformación digital? Perspectivas de 1700 líderes
( https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you )
"¿Tienes una licencia de conducir? ¡Bien! Ahora, súbete a este auto de carreras de Fórmula 1".
Así fue como un ejecutivo de una empresa de comercio electrónico latinoamericana describió el desafío de la transformación digital: Muchos de los principios del liderazgo efectivo son familiares, pero todo está sucediendo mucho, mucho más rápido. Y la tarea no es cruzar la línea de meta y apagar el motor, sino sentirse cómodo, como líder y como empresa, con este nuevo ritmo y las complejidades que lo acompañan.
Navegar por la era digital no es para los pusilánimes. La mayoría de nosotros sabemos cómo conducir, tenemos lo básico, pero reconocemos que no estamos preparados para competir contra competidores de clase mundial. Si bien los datos y las tecnologías digitales alguna vez fueron facilitadores de la eficiencia y la reducción de costos, hoy son los motores de la innovación y el crecimiento de los ingresos, que ofrecen a las organizaciones oportunidades sin precedentes para desarrollar nuevos productos y servicios, e incluso reinventar sus negocios.
A mediados de 2020, nos propusimos comprender los desafíos de liderar en la era digital. En equipo con los Centros de Investigación Global de la Escuela de Negocios de Harvard y el equipo Ignite de Salesforce, llevamos a cabo 21 mesas redondas con más de 175 ejecutivos de empresas de todo el mundo, desde titulares dominantes hasta nuevas empresas digitales. También encuestamos a más de 1500 altos ejecutivos de más de 90 países.
Su convicción fue rotunda: el 97 por ciento de los encuestados "estuvo de acuerdo" o "totalmente de acuerdo" en que las organizaciones no seguirán siendo competitivas a menos que se adapten radicalmente a las demandas de la era digital. Todos menos el 3 por ciento indicaron que sus organizaciones estaban experimentando una transformación digital.
Cómo hacer esto con éxito se convierte en la pregunta apremiante, una que trataremos de responder en esta serie de tres partes: primero, describir lo que significa ser una empresa digitalmente madura; segundo, para describir lo que se necesita para crear uno; y finalmente, sondear cómo los líderes deben cambiar no solo sus organizaciones, sino también a sí mismos.
Todo está cambiando y la tecnología es un factor clave
Cuando les pedimos a los ejecutivos que se unieran a nuestras conversaciones de mesa redonda sobre "liderazgo digital", nos advirtieron que el término era demasiado limitado: "liderazgo en la era digital" describe mejor las preguntas estratégicas que enfrentan. Después de todo, están lidiando con tres grandes cambios en la economía global: cambios derivados de la tecnología que la tecnología por sí sola ya no puede abordar:
Nuevas expectativas de los clientes. Los clientes quieren experiencias fluidas e integrales con las empresas, dijeron los participantes de la mesa redonda. Los nativos digitales en particular esperan que las interacciones cliente-empresa, incluso en las industrias de empresa a empresa, sean tan rápidas e intuitivas como escribir un texto o jugar un videojuego. Una empresa no solo debe ofrecer productos o servicios de alta calidad, sino que la forma en que los entrega al cliente importa mucho más hoy que en el pasado.
Los clientes exigen más valor e innovación que nunca, pero no siempre están dispuestos a pagar más por ese producto o servicio. De hecho, gracias a las redes sociales, los clientes insatisfechos pueden amplificar sus opiniones sobre los largos tiempos de espera de soporte de una empresa o responsabilizar a las organizaciones por sus prácticas ambientales. Además, el ritmo acelerado del desarrollo tecnológico y la interconectividad global pueden erosionar la ventaja competitiva de una empresa más rápido que nunca.
Expectativas de los nuevos empleados. La información se ha democratizado tanto dentro como fuera de las empresas. En el pasado, los directores ejecutivos y otros líderes sénior eran vistos como legítimos tomadores de decisiones estratégicas porque tenían más acceso a los datos y podían decidir si compartirlos y cuándo hacerlo. Con mucha más información disponible para muchas más personas, la legitimidad de los líderes debe provenir de diferentes fuentes, o deben compartir la toma de decisiones con los empleados, o ambos.
Los trabajadores se resisten cada vez más a la comunicación y los comandos unidireccionales y de arriba hacia abajo; esperan ser escuchados y ayudar a desarrollar los planes y soluciones de sus organizaciones en colaboración. Se toman en serio la responsabilidad que conlleva la "co-creación", con generaciones más jóvenes de empleados listos para ser juzgados tanto por su creatividad como por su experiencia.
Nuevas expectativas sociales. Los participantes de la mesa redonda dijeron que los Millennials y los miembros de la Generación Z buscan propósito y satisfacción en su trabajo, y se preocupan profundamente por el impacto a largo plazo de sus organizaciones. Exigen que los líderes sirvan a las partes interesadas, no solo a los accionistas, y construyan de manera proactiva un mundo más equitativo y sostenible. Los clientes quieren cada vez más lo mismo y están especialmente preocupados por cuestiones que les afectan personalmente, como la privacidad y la seguridad de los datos. La responsabilidad social en el sentido más amplio, dijeron los participantes de la mesa redonda, se ha convertido en un “must” competitivo, esencial para atraer talento y generar confianza con los clientes.
Seis cualidades de las organizaciones digitalmente maduras
En lugar de perder el tiempo resistiendo, las organizaciones maduras digitalmente aceptan y se adaptan a estos cambios clave en el panorama empresarial, dijeron los participantes. Las empresas capaces de navegar esta dinámica implacable tendían a tener las siguientes características:
1. Una comprensión íntima y dinámica del cliente
Con más y mejores datos disponibles, las empresas pueden conocer a sus clientes como nunca antes. En lugar de esperar que los clientes compren cualquier cosa que venda una empresa, las empresas más exitosas anticipan y descubren proactivamente los problemas y deseos de los clientes e innovan en consecuencia. Debido a la transparencia que brinda Internet, donde los c lientes pueden buscar reseñas y precios con facilidad, las empresas digitalmente maduras tienen como objetivo brindar una experiencia de cliente única, a menudo más personalizada, de extremo a extremo. “Comprender a tu cliente” ha sido durante mucho tiempo un mantra empresarial, pero incluso los participantes de las mesas redondas de las primeras empresas digitales admitieron que con demasiada frecuencia sus organizaciones simplemente venden los productos y servicios que tienen en lugar de desarrollar nuevas ofertas basadas en las necesidades y deseos cambiantes de los clientes. Curiosamente, solo el 55 por ciento de los encuestados clasificaron el enfoque en el cliente como una de las características más críticas para el éxito en la era digital.
Llegar a conocer al cliente se ha convertido en un proceso continuo y dinámico, y se está convirtiendo rápidamente en una apuesta en la mesa. Por ejemplo, las empresas entienden que necesitan volver a familiarizarse con sus clientes después de la pandemia de COVID-19 y recalibrar sus puntos débiles y deseos. Un participante comentó que, dada la imprevisibilidad de la pandemia y la economía, las empresas deberían “servir a sus clientes, no venderles” y construir las conexiones necesarias para pasar a la próxima normalidad. Las estrategias globales también se están volviendo más “glocales”, con una presión creciente para desarrollar productos y servicios para las necesidades y expectativas de mercados nacionales específicos.
2. Cultura basada en datos, no impulsada por datos
Las organizaciones maduras digitalmente adoptan los datos (¡muchos de ellos!) y los utilizan para tomar decisiones mejores y más rápidas. Sin embargo, los datos informan, no determinan, sus decisiones. Los análisis son importantes, pero el juicio y el pensamiento crítico finalmente establecen la hoja de ruta. Todos los empleados, no solo los científicos de datos, usan datos para desarrollar nuevos conocimientos y previsiones en lugar de confiar en la experiencia pasada. Dada la velocidad del cambio, la retrospectiva puede ser irrelevante para la tarea en cuestión. Las empresas digitalmente maduras tienen la experiencia técnica adecuada (como científicos o analistas de datos experimentados), herramientas (paneles de control y aplicaciones de visualización de datos) y plataformas (infraestructura informática y sistemas operativos) para integrar datos en sus organizaciones.
El simple hecho de hacer que los datos estén disponibles no garantiza que los equipos los utilicen. ¿Pueden los empleados acceder a los datos fácilmente? ¿Está integrado en los flujos de trabajo y procesos de los empleados? ¿Los empleados, independientemente de su antigüedad, experiencia o edad, saben cómo interpretar los datos? Si bien el 61 por ciento de los encuestados calificó la "toma de decisiones basada en datos" como uno de los factores de éxito más críticos en la era digital, todavía se requiere el juicio, una habilidad analógica. Las empresas digitalmente maduras tienen empleados de arriba y abajo en la jerarquía que pueden analizar los datos de manera crítica, sabiendo que algunos análisis serán incompletos, imperfectos o incluso sesgados.
3. Una mentalidad desafiante y voluntad de disrupción
Las empresas digitalmente maduras alientan a los empleados a desafiar el statu quo, incluso si esto significa repensar fundamentalmente el negocio principal. Todos en la organización son responsables de escuchar las señales de los clientes, proveedores y otras partes interesadas fuera de la empresa. Están capacitados para cuestionar todos los aspectos del negocio y sugerir nuevas formas de crear valor para los clientes. Las personas que prosperan en estas condiciones sienten una curiosidad activa por todo lo que sucede a su alrededor; se sienten cómodos admitiendo lo que no saben y están dispuestos a desaprender, volver a aprender y adoptar las últimas y mejores prácticas.
La curiosidad y la creatividad son recursos vitales para una empresa digitalmente madura. Incluso con la automatización de muchas funciones, los participantes insistieron en que el ingenio humano sigue siendo fundamental. Los líderes de estas organizaciones tienden a buscar personas que apliquen sus chispas creativas a los conocimientos que obtienen de los datos, la inteligencia artificial y los comentarios de sus colegas. El aprendizaje y el rendimiento están hermanados, no separados, como suele ser el caso en las empresas que aún tienen que adoptar enfoques ágiles.
Al contratar y ascender al personal, estas organizaciones buscan candidatos con una “mentalidad de crecimiento”, que puedan adaptarse a las condiciones cambiantes. Un participante dijo que su negocio evalúa el "AQ" (coeficiente de adaptabilidad) de cada empleado para medir su capacidad de ser ágil y crecer incluso bajo estrés.
4. Toma de decisiones distribuida y co-creación
Las empresas han estado aspirando a acabar con los silos durante más de una década, pero la creciente demanda de experiencias de cliente de extremo a extremo ha hecho que el trabajo multifuncional sea imperativo. Los participantes de la mesa redonda acordaron que las organizaciones maduras digitalmente son altamente colaborativas.
Los líderes de organizaciones digitalmente maduras ven más allá de los silos funcionales y los niveles organizacionales para reunir a personas con diversos conjuntos de habilidades para enmarcar y resolver problemas.
Estos líderes ven a los empleados más como "colaboradores" que como "seguidores", en parte porque los datos y la tecnología permiten que más empleados participen en las decisiones. Por esa razón, los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión que aportan más perspectivas y experiencias dentro de las empresas se han vuelto fundamentales para estimular un nuevo pensamiento, dijeron algunos participantes.
Los ejecutivos con los que hablamos dicen que los líderes deben equilibrar cuidadosamente cuándo "dar un paso adelante" y "dar un paso atrás"; su ambición es empoderar a los empleados para que sean dueños y actúen en base a sus decisiones. Pero estas empresas también están dispuestas a salir de sus organizaciones, sectores y regiones para aprovechar el talento que pueda ofrecer experiencias de cliente diferenciadas.
Por supuesto, la pandemia de COVID-19 ha obligado a los líderes y organizaciones a reinventar la colaboración, dijeron los participantes. Todos nos hemos acostumbrado a las reuniones virtuales y las herramientas de colaboración que las empresas globales utilizan para involucrar a personas de todo el mundo en diferentes niveles organizacionales, pero el éxito requiere más que tecnología:
Las discusiones explícitas sobre el propósito, los valores y las normas compartidos pueden fomentar la propiedad y la colaboración.
Las reuniones periódicas, no solo para la resolución de problemas ad hoc, ayudan a estandarizar los procesos.
Los rituales pueden forjar un sentido de comunidad y pertenencia a pesar de la distancia física y las diferencias interculturales.
Los encuentros “sociales” orquestados pueden fomentar la confianza mutua.
Sin embargo, los participantes conocen de primera mano los límites de la colaboración virtual. Cuando se trata de colaboración horizontal, parece que no hay sustituto para la interacción cara a cara para generar confianza y conexión, incluso entre las primeras empresas digitales y los nativos digitales.
5. Experimentación y aprendizaje continuo
En un mundo donde la velocidad importa, las organizaciones maduras digitalmente actúan incluso cuando el movimiento apropiado es ambiguo. No esperan información perfecta antes de tomar decisiones; ven sus decisiones como “hipótesis de trabajo” basadas en la mejor información disponible.
Hemos escuchado durante años acerca de la necesidad de que las organizaciones desarrollen una fuerza laboral de tomadores de riesgos calculados, capaces de vivir con un enfoque de "fallar rápido" y "aprender rápido". Los líderes todavía quieren esto, y para conseguirlo necesitan crear un entorno que dé lugar a la incertidumbre, la experimentación y el fracaso bien intencionado. Ellos mismos deben estar dispuestos a tener el valor, como dijo un participante, de lanzar nuevos productos o programas, experimentar con ellos, refinarlos e incluso abandonarlos.
Las organizaciones maduras digitalmente aprovechan el pensamiento de diseño, la puesta en marcha ajustada y las metodologías ágiles para impulsar la innovación. Realizan experimentos rigurosos y relevantes, y prueban, aprenden y se adaptan a la luz de los nuevos desarrollos, e incluso abandonan proyectos que alguna vez fueron prometedores cuando los datos sugieren que ya no funcionan. Con la intimidad del cliente guiando sus modelos operativos y culturas, estos experimentos dan prioridad a las necesidades del cliente. De hecho, escuchamos ejemplos de empresas que crean conjuntamente nuevos productos y servicios con sus clientes, por ejemplo, en laboratorios de innovación diseñados para ese propósito.
6. Toma de decisiones éticas y gobernanza proactiva
A medida que los avances tecnológicos dan lugar a casos de uso previamente inimaginables, las organizaciones maduras digitalmente reconocen que son responsables de las consecuencias no deseadas de sus acciones dentro e incluso fuera de sus organizaciones. Los participantes reconocieron que surgirán dilemas éticos, pero que los líderes deben ir más allá del “no hacer daño” y establecer los procesos, hábitos y talento que sirvan como brújula y barandilla de la empresa. Los Millennials y la Generación Z en particular quieren trabajar en empresas que se mantengan fieles a los valores propugnados.
Los líderes de organizaciones maduras digitalmente alinean a sus empleados en torno a un propósito compartido que pone en el centro la toma de decisiones éticas en nombre de las partes interesadas. Estas empresas se ganan el derecho de recopilar y utilizar los datos de empleados y clientes, por ejemplo, siendo transparentes sobre sus intenciones y procesos relevantes. Cuando usan esos datos, se aseguran activamente de cumplir con las expectativas que establecieron cuando los recopilaron. Las organizaciones quieren llegar al punto donde los clientes quieren para compartir su información personal porque confían en que se beneficiarán de su uso. Construir esta confianza debe ser un esfuerzo de múltiples frentes aceptado por todos en la empresa, no solo supervisado por aquellos en roles de cumplimiento.
Tuvimos discusiones animadas sobre la relación entre los sectores público y privado y cómo esa relación debe reinventarse dados los desafíos y las oportunidades que han desatado las tecnologías emergentes. Los participantes describieron lo complicado que es hacer negocios en todo el mundo, donde no existe un estándar o un "campo de juego nivelado" para manejar datos de empleados o clientes, por ejemplo. Se consideraba que las empresas estadounidenses estaban muy por detrás de las de Europa y gran parte de Asia en el trabajo con los gobiernos para abordar los dilemas morales asociados con la tecnología digital. Muchos participantes, especialmente aquellos en economías emergentes, dijeron que se asocian de manera proactiva con los legisladores para desarrollar regulaciones y prácticas que fomenten la competencia, protejan a los clientes y satisfagan las necesidades de la sociedad.
Tecnología digital: ¿Habilitador o disruptor?
Las empresas de todo el mundo están tratando de aprovechar el potencial de las tecnologías y los datos digitales para garantizar su propia supervivencia. Cuando les preguntamos a los líderes qué se necesita para preparar a las organizaciones para este esfuerzo, cambiaron rápidamente de hablar de herramientas digitales a talento y cultura, una sorpresa para nosotros. Muchas empresas encuentran que el viaje hacia la madurez digital es desalentador, con sus consideraciones aparentemente interminables y su panorama en constante cambio. Son las nuevas formas de trabajar y las nuevas relaciones con los clientes y otras partes interesadas las que separan a las empresas digitalmente maduras de aquellas cuyas transformaciones aún están en marcha o se han estancado.
En la segunda parte de nuestra serie, compartiremos lo que aprendimos sobre el logro de estos sellos distintivos o simplemente para participar en la carrera. De hecho, la transformación digital puede ser una odisea, pero tiene un destino: al final del viaje, las organizaciones digitalmente maduras pueden probar y aprender, cambiar de rumbo y reinventarse sin dejar de ser fieles a sus valores fundamentales.
Transformación digital: una nueva hoja de ruta para el éxito
( https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-a-new-roadmap-for-success )
¿Su empresa ya está cosechando los frutos de la transformación digital? Linda Hill y sus colegas ofrecen siete principios rectores para las transformaciones en cualquier etapa: incipiente, progresiva o estancada.
Durante los últimos dos años, hemos estado preguntando a los ejecutivos: ¿Dónde está su empresa en su viaje digital y hacia dónde quiere ir?
Las mesas redondas con 175 altos ejecutivos de todo el mundo y una encuesta a más de 1500 altos ejecutivos de más de 90 países ayudaron a formar una imagen de la empresa digitalmente madura de hoy. Sin embargo, una cosa es saber dónde aspiras a estar y otra entender cómo llegar allí. En este artículo, el segundo de una serie de tres partes, nos sumergimos en los desafíos que enfrentaron estos líderes y las estrategias para abordarlos.
El cambio organizacional nunca es fácil, pero nuestras mesas redondas dejaron en claro que lograr la madurez digital puede ser un viaje especialmente arduo, incluso para las primeras empresas digitales. Si bien la pandemia de COVID-19 ha hecho que la transformación digital sea una necesidad aún más urgente, las empresas también deben transformarse iterativamente para mantenerse al día con la velocidad de las tecnologías emergentes. Es un proceso de aprendizaje continuo y pivote para adaptarse a un panorama competitivo en evolución.
A pesar del reconocimiento por parte de los participantes de que la velocidad es crítica, informaron que la transformación digital requiere una inversión financiera y tiempo significativos. De aquellos que informaron haber logrado un progreso significativo en su viaje, el 60 por ciento lo había hecho durante al menos cinco años. Al calcular los recursos, financieros y de otro tipo, necesarios para el cambio, los participantes enfatizaron la necesidad de planificar la mejora continua de la tecnología, las capacidades organizacionales y el talento.
Con estas consideraciones enfrentadas en mente, destilamos los hallazgos de nuestra investigación en siete principios rectores para las transformaciones digitales en cualquier etapa: incipiente, en progreso o estancada:
1. Reconocer el lado emocional de la transformación digital
La transformación digital puede ser desconcertante y agotadora tanto para los líderes como para los empleados. Las tecnologías digitales emergentes están revolucionando todo, desde las cadenas de suministro y la fabricación hasta la venta y distribución, a medida que las empresas luchan por crear experiencias de cliente integrales y diferenciadas en una economía dinámica e implacable. Como dijo un ejecutivo, en un mundo hiperconectado, los competidores pueden "aparecer desde cualquier lugar y en todas partes".
Con las crecientes expectativas de los clientes y otras partes interesadas, ninguna empresa puede permitirse quedarse quieta. Ahora más que nunca, deben atender constantemente tanto los ingresos como los resultados mediante el lanzamiento constante de nuevos productos, servicios y experiencias. Los líderes de los modelos comerciales de software como servicio (SaaS), por ejemplo, describieron cómo la entrega al precio y al ritmo requerido hoy en día les ha obligado a reimaginar sus procesos y sistemas de talento.
Abrazar la experimentación y los inevitables errores y fracasos inherentes al proceso de innovación es francamente estresante para los líderes y sus equipos. La innovación de cambio gradual requiere coraje, e incluso los titulares digitales primero luchan por realizar las inversiones necesarias a largo plazo cuando sus inversores se centran en métricas a corto plazo, dicen los participantes.
Al mismo tiempo, las empresas deben entregar valor rápidamente. Están recortando costos a través de la automatización, y la mayoría de las personas con las que hablamos informan que se ejecutan en condiciones ajustadas que dificultan que los líderes y sus empleados asuman los riesgos necesarios para la innovación. Desafortunadamente, según nuestra encuesta, solo el 5 por ciento de los ejecutivos considera que la experiencia del empleado es una de sus dos principales prioridades. Sin embargo, quienes lo hicieron informaron un progreso mayor y más rápido en su proceso de transformación digital.
2. Alinearse en torno a una narrativa centrada en el cliente
La visión y la estrategia son importantes, pero sin un sentido de propósito compartido, los empleados no están dispuestos a hacer el trabajo duro necesario para construir una organización digitalmente madura. Los empleados no solo quieren saber a dónde van, sino también por qué van allí. Escuchamos una y otra vez que, con demasiada frecuencia, los líderes se olvidan de conectar los puntos entre quiénes son, a quién sirven y cómo la tecnología digital los ayudará a cumplir.
El sentido de identidad colectiva mantiene a los empleados alineados y comprometidos con el trabajo en las nuevas formas que se les exigen en la era digital. Sin él, los empleados, especialmente los Millennials y los talentos de la Generación Z, no consideran que su trabajo sea tan significativo. No desarrollan el sentido de pertenencia que necesitan para colaborar y ofrecer soluciones innovadoras a los clientes. Un sentido de propósito compartido ancla a la organización a medida que sus líderes distribuyen la autoridad y delegan la toma de decisiones.
Con demasiada frecuencia, los líderes solo comunican cómo la transformación digital mejorará el desempeño de la empresa. En cambio, deben desarrollar una narrativa, una historia centrada en el ser humano, sobre cómo la transformación digital mejorará las vidas o los medios de subsistencia de sus clientes y otras partes interesadas. Como dijo un ejecutivo: "Debemos explicar cómo los activos digitales nos ayudarán a convertirnos en una empresa sostenible, rentable y una fuerza para el bien en la sociedad en general". La atención al propósito a lo largo de una transformación digital ayuda a contrarrestar el cortoplacismo y fomenta la seguridad psicológica necesaria para cultivar una mentalidad de crecimiento entre los empleados.
Para nutrir ese sentido de propósito compartido, así como el pensamiento centrado en el cliente, los participantes describieron cómo enviaron equipos de funciones cruzadas o de niveles cruzados para observar a los clientes usando sus productos y servicios. Otros hablaron sobre los beneficios de ejecutar laboratorios de pensamiento de diseño con los clientes para incubar nuevas ofertas. Estos enfoques ayudaron a los empleados de toda la organización a desarrollar una comprensión compartida del recorrido del cliente. Como explicaron los líderes, las organizaciones centradas en el cliente desarrollan soluciones para abordar las necesidades y deseos cambiantes de los clientes, en lugar de simplemente vender sus productos y soluciones existentes.
3. Construya una cultura basada en datos mejorando el talento
Menos de la mitad de los encuestados informaron que sus organizaciones tenían el talento adecuado para competir en la era digital. Los participantes describieron la proliferación de "puestos digitales" en sus empresas, desde Gerente de Proyectos Digitales o Director Digital hasta Director de Transformación o Director de Innovación. En una mesa redonda, los participantes predijeron que, con el tiempo, más líderes senior tendrían antecedentes técnicos. Un ejecutivo de medios predijo que en cinco años, los ingenieros constituirían un tercio de la fuerza laboral de su empresa.
Hoy en día, la transformación digital requiere mejorar las habilidades de todos los empleados para que puedan aprovechar las herramientas y los datos digitales. Sin embargo, los participantes enfatizaron que los ejecutivos primero deben comprender las diferentes generaciones en la fuerza laboral:
nativos digitales, que crecieron con herramientas digitales;
inmigrantes digitales, que están abiertos a aprender y cambiar; y
refugiados digitales, que evitan las herramientas digitales que consideran inquietantes y aterradoras.
Si bien no todos deben poder codificar o comprender la dinámica subyacente de la inteligencia artificial (IA), los participantes dicen que casi todos los empleados necesitan una "comprensión básica y comodidad" para trabajar con datos: su potencial y limitaciones. Los especialistas digitales de una organización deben implementar herramientas digitales fáciles de usar para ayudar a nivelar el campo de juego para aquellos que están menos familiarizados con ellas. Para algunas empresas, las herramientas de visualización han sido clave para lograr que todos (incluso aquellos que temen a los números y las matemáticas) usen datos para informar sus decisiones y acciones. Desafortunadamente, el consenso entre los participantes fue que, con demasiada frecuencia, las transformaciones digitales no dedican suficiente tiempo y recursos para desarrollar la mentalidad y las capacidades que necesitan todos los empleados.
"Los datos, como toda la información, son poder, y no todos aceptarán esta transición fácilmente".
Los ejecutivos de la mesa redonda dijeron que los líderes sénior tienden a ser, en el mejor de los casos, inmigrantes digitales en la mayoría de las empresas establecidas. Si bien estuvieron de acuerdo en que los líderes necesitaban expandir su conocimiento con urgencia, no estaban de acuerdo con lo que significa la alfabetización digital. Algunos argumentaron que los líderes deberían comprender profundamente el análisis de datos y la IA, e incluso aprender a codificar. Sin embargo, la mayoría sostuvo que lo que realmente importa es la capacidad de un líder para colaborar y aprender de los especialistas digitales en sus equipos.
Para aumentar la alfabetización digital, algunas empresas están utilizando programas de tutoría inversa, con Millennials y Gen Z'ers educando a los más antiguos (debido a la edad o la posición) sobre el potencial de las herramientas digitales para crear valor. Un participante en China describió cómo "veinte y tantos" se unieron a las reuniones de C-suite para compartir sus perspectivas sobre las oportunidades y desafíos de varios proyectos digitales bajo consideración.
4. Administre las dinámicas de poder que vienen con los datos
Como argumentamos antes, las empresas no deberían aspirar a crear una cultura basada en datos, sino más bien informada por datos. Los datos no deben promocionarse como un reemplazo de la pericia o la experiencia. En su lugar, debería permitir a los empleados cuestionar el status quo de la organización, utilizando información de los datos en lugar de la retrospectiva o la experiencia pasada.
Es importante recordar que los datos, como toda la información, son poder, y no todos aceptarán esta transición fácilmente. Los expertos funcionales y los líderes pueden convertirse en resistentes al cambio, especialmente si los datos desafían suposiciones profundamente arraigadas basadas en la experiencia o los conocimientos, o revelan realidades desagradables sobre las experiencias de los clientes o empleados. Algunos podrían considerar deshumanizante el uso de la IA en las "decisiones de las personas". Nuevamente, los líderes deben prepararse para manejar las emociones asociadas con aprender a usar datos para tomar decisiones mejores y más rápidas. Sin un sentido compartido de propósito y seguridad psicológica concomitante, los participantes dicen que los empleados probablemente rechazarán los datos en lugar de incorporarlos en las prácticas diarias de sus organizaciones.
También es imperativo que los miembros del equipo representen la diversidad de pensamiento, y algunos participantes abogaron por la diversidad demográfica. Todos hemos llegado a apreciar cómo los algoritmos pueden conducir a un sesgo involuntario que daña a ciertos empleados y clientes, y a la reputación de la empresa (una historia de sesgo puede volverse viral en las redes sociales en cuestión de minutos).
5. Diseño para una resolución de problemas inclusiva y ágil
A medida que adquieren más experiencia, los ejecutivos suelen tener menos contacto con quienes están al frente de sus organizaciones y, en consecuencia, con sus clientes. Los líderes deben ser conscientes de estos puntos ciegos y capacitar a sus empleados, incluidos los más cercanos a la experiencia del cliente, para que se apropien de los problemas de los clientes e innoven en su nombre.
A medida que los líderes desarrollan e iteran su estrategia sobre hacia dónde se dirigen y cómo llegarán allí, necesitan rodearse de personas que estén al tanto de la organización. Sus asesores deben monitorear de cerca los cambios en el entorno competitivo. Los líderes necesitan "intercambiar opiniones" e ideas de empleados, clientes, proveedores y reguladores de forma activa. Deben detectar incluso las señales de cambio más débiles para que sus empresas puedan dar forma proactiva a su futuro.
Los participantes reconocen que no existe un diseño organizacional perfecto. Sin embargo, en la medida de lo posible, recomiendan diseñar organizaciones que reflejen la experiencia integral del cliente para que los empleados resuelvan los problemas "a través de los ojos del cliente". Esta estructura tiende a respaldar un punto de vista empresarial, la colaboración entre funciones, niveles o geografías, y una toma de decisiones más descentralizada y más cercana al cliente.
Dicho esto, los participantes dicen que están empleando más equipos ad hoc enfocados en problemas como superposiciones a sus estructuras organizacionales más permanentes. Estos equipos casi siempre incluyen personas con diferentes conocimientos y perspectivas, un ingrediente fundamental para el pensamiento innovador. La desventaja de este enfoque ad hoc es que puede agregar complejidad y ralentizar la toma de decisiones, justo cuando la velocidad es esencial. Al establecer estos equipos, la claridad sobre los derechos de toma de decisiones y la justificación de las decisiones son fundamentales: a quién se debe consultar antes de tomar decisiones; qué decisiones pueden tomar; lo que se debe escalar.
6. Fomentar una perspectiva ecosistémica de afuera hacia adentro y colaborativa
La transformación digital requiere un aprendizaje individual y colectivo continuo. El cuarenta y cuatro por ciento de los encuestados considera que el aprendizaje continuo es clave para el éxito en la era digital. Para ayudar a los empleados a ver las posibilidades de un futuro digital, los participantes organizaron visitas a centros de innovación (como Silicon Valley) y oportunidades para interactuar con personas de otras industrias (en laboratorios de innovación o aceleradores corporativos, por ejemplo). Los participantes sostienen que una perspectiva de afuera hacia adentro puede infundir la creatividad y la curiosidad que requiere la transformación digital.
Las empresas ya no pueden hacerlo solas, dada la velocidad y las capacidades necesarias para competir. Los líderes deben forjar nuevas asociaciones con actores clave en sus ecosistemas, incluidas empresas privadas, el gobierno y, en ocasiones, organizaciones sin fines de lucro. Los competidores incluso se están convirtiendo en socios; Para mantenerse a la vanguardia, las empresas están entregando actividades esenciales pero secundarias, como el almacenamiento en la nube, a organizaciones con las que compiten en otros dominios. La pandemia nos ha recordado a todos nuestras interdependencias entre sectores. Sin infraestructura básica (sistemas de salud pública, ancho de banda de Internet adecuado, cuidado de niños), las empresas no pueden funcionar. Los competidores se han unido para asegurarse de que los proveedores compartidos sobrevivan a estos tiempos de confusión sin precedentes.
7. Salvaguardar la ética y adoptar un enfoque proactivo para la gobernanza y el cumplimiento
Tres cuartas partes de los encuestados dicen que sus organizaciones demostraron un gobierno ético de los datos "a menudo" o "siempre", un número que parece inconsistente con lo que escuchamos en nuestras mesas redondas. Los participantes dicen que aún queda mucho trabajo por hacer para incorporar el juicio ético en toda una organización y prepararse para los dilemas que se avecinan. Si bien muchas empresas han establecido parámetros para usar los datos de los clientes, ¿qué pasa con las reglas sobre los datos de los empleados? Las empresas tendrán que hacer frente a estas preguntas.
Solo el 18 por ciento de los participantes de la encuesta consideró que la gobernanza ética es fundamental para el éxito. Sin embargo, ese 18 por ciento también estaba significativamente más avanzado en el proceso de transformación digital que aquellos que informaron lo contrario. Algunos participantes de la mesa redonda han agregado una "oficina de ética" u ombudsman para supervisar las políticas y prácticas de ética y adjudicar desafíos éticos complejos, contratando asesores externos, si es necesario.
Los participantes están tratando de adelantarse a las nuevas regulaciones y, según corresponda, ayudar a darles forma (con la ayuda de organizaciones sin fines de lucro más que con el cabildeo tradicional). En el mundo digital, los líderes deben mantenerse informados sobre los estándares de cumplimiento incipientes y que cambian rápidamente, a nivel mundial y local, a medida que toman decisiones de inversión.
En última instancia, los líderes deben articular los valores y principios que deberían guiar la forma en que los empleados resuelven cuestiones éticas inevitables y crean procesos y hábitos que refuerzan las acciones deseadas. Estas prácticas deben proporcionar la brújula y las guías para la toma de decisiones éticas, yendo más allá de "no hacer daño". A medida que los avances tecnológicos abren nuevos casos de uso nunca antes imaginados, los líderes deben estar preparados para hacer y responder la pregunta: "Solo porque podemos hacer algo, ¿deberíamos hacerlo?" Con respecto al uso de datos, los líderes deben ser rigurosos al alentar a los empleados a preguntarse: "¿Qué expectativas se establecieron con los empleados o clientes cuando recopilamos sus datos?" "¿Cómo me sentiría personalmente si mis datos se usaran de esa manera?"
La transformación digital tiene más que ver con las personas que con la tecnología
Si bien estos siete principios pueden parecer obvios para algunos, hemos descubierto que pocas empresas los han internalizado por completo. La verdadera adopción requiere convicción en la parte superior del organigrama y un espíritu de determinación que impregne todos los niveles inferiores. Y el verdadero éxito provendrá de los detalles: cómo la empresa entreteje estos conceptos en su ADN corporativo y en las operaciones diarias.
Después de todo, las empresas que intentan transformarse digitalmente deben cambiar los corazones de los empleados (por qué hacen su trabajo), las mentes (cómo ven su trabajo) y las manos (cómo hacen su trabajo). No es de extrañar que los líderes y los empleados a menudo se sientan abrumados por las adaptaciones que deben hacer de forma individual y colectiva en la era digital. Los líderes deben ser empáticos con el estrés que sienten los empleados cuando lidian con la complejidad y el cambio que conlleva la transformación digital. Con el tiempo, la oportunidad de cumplir un propósito compartido ayuda a alinear y motivar a las personas.
Navegar por el arduo viaje de la transformación digital requiere ciertas mentalidades y comportamientos de los líderes que son diferentes a los requeridos en el pasado. La última entrega de esta serie analizará cómo deben cambiar los líderes si sus empresas quieren alcanzar la madurez digital y ser una fuerza positiva para los clientes, los empleados y la sociedad.
Curiosidad, no codificación: 6 habilidades que los líderes necesitan en la era digital
( https://hbswk.hbs.edu/item/six-unexpected-traits-leaders-need-in-the-digital-era )
Los líderes que se proponen remodelar sus empresas para competir en un mundo digital en rápida evolución a menudo se dan cuenta de algo desalentador: para transformar sus organizaciones, primero deben transformarse a sí mismos.
Sin embargo, las cualidades que necesitan desarrollar no son las que cabría esperar. Se podría pensar que una organización en proceso de cambio necesita una mano firme, alguien con previsión y experiencia que traza una ruta sensata para viajar con cautela y competencia. Y, por supuesto, las empresas necesitan líderes que también sean alfabetizados digitalmente, ¿verdad?
En realidad, nuestra investigación destacó que ninguna de estas características importa tanto como podría pensar cuando se trata de liderar la transformación digital. De hecho, el 71 % de los 1500 ejecutivos que encuestamos en más de 90 países dijeron que la adaptabilidad era la cualidad de liderazgo más importante en estos tiempos. Las mesas redondas con cerca de 200 ejecutivos se hicieron eco de esos hallazgos.
Nuestros encuestados también calificaron la creatividad, la curiosidad y la comodidad con la ambigüedad como rasgos altamente deseables. "Son las habilidades blandas las que, en mi opinión, ya no son blandas", dijo el presidente de un importante minorista africano en una de las 21 mesas redondas mundiales que tuvimos con líderes de empresas titulares y de prioridad digital.
Sin embargo, lo más preocupante fue que menos de la mitad de nuestros participantes piensan que ellos u otros altos ejecutivos de sus organizaciones tienen la mentalidad y las habilidades adecuadas para liderar en la era digital. Quienes están más cerca de los aspectos prácticos de las funciones digitales (los directores de tecnología, los directores de información y los directores digitales) se sienten más seguros de sus propias capacidades, pero menos de las de sus colegas en otras áreas funcionales.
A la luz de la velocidad a la que continúan surgiendo nuevas tecnologías, la transformación digital no es un proceso de una sola vez, y tampoco lo es la transformación del liderazgo que se requiere de los líderes. Este es nuestro consejo, basado en nuestra investigación, para los líderes que intentan recalibrar:
1. Sea un catalizador, no un planificador
En la era digital, las empresas se enfrentan a un entorno competitivo más dinámico: los competidores clave ya no son los sospechosos habituales y las expectativas de los clientes y las partes interesadas continúan evolucionando. La velocidad y la complejidad del cambio tecnológico requieren que las transformaciones digitales sean más iterativas que otras formas de cambio corporativo.
Los líderes necesitan catalizar el cambio en lugar de planificarlo. Eso significa crear las condiciones iniciales para que la organización logre sus ambiciones y guiar a su empresa a través de un proceso de aprendizaje continuo, pivotando a lo largo del camino.
Aunque no será fácil, incluso las personalidades perfeccionistas de tipo A deben abrir sus mentes a un enfoque más experimental. Aquellos que confían en el pensamiento estratégico tradicional, un enfoque que un ejecutivo de la mesa redonda describió como "lineal y determinista", estarán menos sintonizados con los factores emergentes a los que deben responder.
Los líderes deben sentirse cómodos avanzando con información ambigua e incompleta sobre lo que sucede a su alrededor y el impacto potencial de sus acciones. Deben aprender a ver sus decisiones y acciones como hipótesis de trabajo que solo pueden validar recopilando comentarios sobre su impacto lo más rápido posible.
Los líderes quedarán sorprendidos si se basan únicamente en su experiencia o conocimientos pasados al tomar decisiones. Incluso con más datos y análisis, los ejecutivos con los que hablamos dijeron que los líderes aún deben adoptar un pensamiento holístico y permanecer abiertos a lo inesperado. Deben aprender a estirar su "propia imaginación y creatividad" para visualizar lo que podría ser el futuro para la empresa y sus partes interesadas, anticipar posibles escenarios y prepararse para adaptarse a lo que se desarrolle.
Es importante que los líderes piensen y actúen con una perspectiva de afuera hacia adentro, cultivando una visión de 360 grados de la dinámica dentro de sus organizaciones, así como de los ecosistemas en los que operan. Esto requiere lo que los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Tarun Khanna, Anthony Mayo y Nitin Nohria denominan inteligencia contextual. Solo con una comprensión de la información más destacada o de los actores más influyentes en un contexto dado, un ejecutivo puede descubrir cómo catalizar el cambio en lugar de planificarlo.
2. Confía y déjate llevar
En el mundo actual, la visión y la estrategia siguen siendo esenciales, pero la capacidad de orquestar la acción colectiva (creación conjunta en lugar de dirección de arriba hacia abajo) nunca ha sido más importante. Con este fin, liderar en la era digital es un ejercicio de confianza, dijeron los ejecutivos.
Se trata de invitar a los empleados a participar en la toma de decisiones y crear una cultura que haga que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y actuar en nombre de los intereses de la organización. También se trata de ganarse la confianza y ofrecer confianza a partes interesadas cada vez más diversas fuera de la organización y colaborar con ellos de formas nuevas e inexploradas. Ejecutivos de confianza:
Distribuir autoridad . Es importante sacudir el modelo de comando y control, que depende de la jerarquía y las reglas. Los líderes deben aprender a ejercer influencia sin depender de la autoridad formal. Establecen la brújula organizacional, comunican el propósito y los valores, y capacitan a otros para ejecutar.
Apóyate en los demás. No estamos hablando de delegar en lugartenientes de confianza con antecedentes similares y las mismas experiencias de vida y carrera. Significa aprender a colaborar con una fuerza laboral cada vez más diversa a través de funciones, niveles, geografías e incluso límites organizacionales.
"Ninguna organización puede hacerlo sola".
Curar talento. La expansión de su red tradicional de talento requiere líderes que puedan identificar y evaluar las capacidades, mentalidades y valores de las personas que la corporación necesita para cumplir con su propósito. Esto podría implicar nutrir a los nativos digitales (por definición, aquellos más jóvenes que la mayoría de los líderes senior) para ayudarlos a alcanzar posiciones de autoridad significativa (e incluso convertirse en miembros de la junta). Elevar el talento prometedor ayudará a la empresa a adoptar las perspectivas nuevas y diversas necesarias para ir más allá del negocio principal de la empresa e imaginar plataformas de crecimiento.
Construir asociaciones. Ninguna organización puede hacerlo sola. La pandemia de COVID-19 les recuerda a los líderes cómo el éxito organizacional depende de la resiliencia de sus ecosistemas: un sector público capaz de proporcionar infraestructura básica y un sector privado capaz de proporcionar recursos y capacidades críticas (por ejemplo, una cadena de suministro confiable). Los líderes están descubriendo que deben invertir de manera proactiva en el ecosistema y crear asociaciones (convertir a los proveedores en socios; unirse a los competidores para resolver problemas que el gobierno no puede) para crear las condiciones para el éxito sostenible.
3. Sea un explorador
Con tanto cambio a su alrededor, los líderes deben ser exploradores. Un ejecutivo de la mesa redonda define la exploración como "curiosidad en acción". Un explorador busca con una ambición en mente: ¿Qué preguntas deben responder para liderar sus negocios hoy y mañana? ¿Dónde podrían encontrar las respuestas?
Los líderes deben equilibrar esta curiosidad con la intencionalidad a medida que descubren cuándo ser de mente abierta y amplia y cuándo concentrarse y profundizar. Deben aprender a captar "señales débiles" sobre lo que está sucediendo en sus organizaciones y ecosistemas. En el momento en que una señal débil se convierte en una tendencia, como dijo un participante, "a menudo es demasiado tarde, especialmente cuando está en juego la ventaja del primero en moverse". Los mejores exploradores:
Dejar la oficina. Con demasiada frecuencia, reconocieron los participantes, los líderes principales "viven en una burbuja". Los exploradores van más allá de sus organizaciones y sus experiencias y relaciones habituales para descubrir cómo podría desarrollarse el futuro. Se dan cuenta y aceptan los límites de su conocimiento y buscan activamente los puntos de vista de personas con diferentes experiencias vividas y perspectivas. Los exploradores adoptan lo que un ejecutivo llama una "mentalidad de software", c omprometiéndose con continuas "actualizaciones personales".
Mantente humilde. Los líderes, incluso en las primeras empresas digitales, deben tener la humildad de hacer preguntas y aprender de expertos internos y nativos digitales en diferentes niveles de la organización. Los líderes deben estar lo suficientemente familiarizados con las tecnologías emergentes para hacer las preguntas correctas sobre oportunidades, riesgos y zonas de peligro legal y ético, y establecer las condiciones límite para guiar el despliegue de herramientas y datos digitales.
Los participantes de la mesa redonda que son nativos digitales esperan que los ejecutivos tengan una "apreciación básica" de las herramientas digitales y los datos que sus organizaciones están aprovechando, especialmente aquellos relacionados con la ciberseguridad, la IA (inteligencia artificial) y los servicios en la nube. En particular, deben apreciar la lógica subyacente de la IA para que puedan interpretar y evaluar los datos y los resultados de los análisis con un ojo crítico, si no escéptico.
Los ejecutivos de la mesa redonda describieron haber aprendido lo que necesitan saber a través de reuniones periódicas (tanto en profundidad como más informales) con ingenieros que desarrollan e implementan herramientas digitales para operaciones y funciones orientadas al cliente, por ejemplo. Algunos participantes de la mesa redonda indicaron que planean inscribirse en clases de codificación o análisis de datos para adquirir experiencia pero, lo que es más importante, para mostrar a sus equipos que ellos también deben convertirse en aprendices de tecnología de por vida.
4. Sé valiente
Los líderes deben aprender a experimentar, iterar y pivotar ellos mismos si sus organizaciones van a poder prosperar. Para sentirse cómodo con los errores inevitables y las hipótesis no confirmadas de la experimentación, los líderes necesitan una nueva actitud hacia el riesgo. Evitar oportunidades solo para evitar el fracaso es quizás la posición más riesgosa de todas en la economía digital. En un mundo en rápida evolución con más riesgos que nunca (ciberseguridad, riesgos reputacionales, pandemias, crisis sociales), los ejecutivos necesitan coraje para hacer grandes apuestas.
Los ejecutivos con los que hablamos reconocieron que en su mayoría no se sienten psicológicamente seguros, dada la presión que enfrentan por parte de sus directorios e inversores. Sin embargo, si quieren que sus empleados aprendan a vivir con el perfil de riesgo necesario para las ideas innovadoras (en oposición a las opciones incrementales), deben modelar lo que significa actuar con valentía y convicción: identificar tantos riesgos como puedan y trabajar con sus colegas para mitigarlos, al mismo tiempo que tener la fortaleza para tomar decisiones difíciles y seguir adelante.
Como señalaron los participantes de la mesa redonda, los "chalecos de seguridad estándar" no están disponibles; Las mejores prácticas aún están en debate para muchos aspectos del uso de datos y activos digitales. Liderar a través de la incertidumbre no solo requiere buen juicio, sino también la resiliencia emocional para sacudirse las dudas y el miedo.
Si bien los nativos digitales y los ejecutivos digitales primero han experimentado los beneficios de "fracasar rápido y con frecuencia", a los líderes de empresas menos digitales les puede resultar difícil hacerlo. Su confianza exterior puede enmascarar el miedo y la ansiedad, pero deben estar preparados para admitir conceptos erróneos e interpretaciones erróneas, y reconocer desde el principio lo que no saben o lo que no funciona. Los ejecutivos deben estar preparados para asumir la responsabilidad por los errores y compartir el crédito por los triunfos. Un ejecutivo que entrevistamos dijo: "Los líderes deben pasar de tratar de tener todas las respuestas a sentirse cómodos sintiéndose incómodos".
5. Estar presente
Los líderes con los que hablamos reconocieron cuán complejo y exigente se ha vuelto el trabajo para los empleados en la era digital. Se espera que los empleados asuman más riesgos a medida que experimentan e innovan, y experimentan nuevas interacciones entre humanos y tecnología. Como dijo un líder, “todo lo relacionado con el trabajo y las carreras se está transformando”.
Los mejores líderes se mantienen presentes y emocionalmente comprometidos, comunicándose abierta y auténticamente. En tiempos de agitación, estos ejecutivos son:
Empático. Supervisan el estrés y la ansiedad de los empleados e intentan prevenir la sobrecarga y el agotamiento, especialmente en la "próxima normalidad" de la pandemia. Muchas personas están lidiando con el malestar social y económico y la inseguridad tanto dentro de las organizaciones como fuera de sus comunidades. Muchas personas no se sienten seguras. Los mejores líderes muestran compasión al hacer las preguntas correctas y escuchar activamente, incluso cuando los mensajes que reciben revelan preocupación, escepticismo o miedo.
Vulnerable. Los participantes dijeron que están aprendiendo a sentirse más cómodos con las interacciones cargadas de emociones, lo que uno denominó "conversaciones valientes", no solo con los empleados, sino también con los clientes y proveedores, particularmente aquellos que luchan por sobrevivir económica y físicamente en estos tiempos traumáticos. Liderar durante la pandemia ha llevado a muchos participantes a descubrir una resiliencia que no sabían que tenían, mientras que otros admitieron que estaban luchando.
Expertos narradores. La comunicación transparente y la narración de historias nunca han sido tan importantes para el liderazgo. Las conversaciones auténticas contribuyen en gran medida a involucrar a los empleados y fomentar la propiedad. Las herramientas de datos y visualización pueden aportar más poder al mensaje de un líder, ilustrando el qué, cómo y por qué de sus decisiones y acciones. La narración inteligente puede alinear a diversas partes interesadas en torno a una narrativa compartida sobre cómo la transformación digital ayudará a la empresa a alcanzar su propósito.
Los líderes deben volverse "fluidos en el uso de herramientas virtuales" y cultivar una presencia digital con cuidado e intención, dijeron los participantes. Las palabras y acciones de un líder son cada vez más visibles y vendibles, y las partes interesadas están observando.
Los líderes deben aprender a manejar el conflicto que surgirá al incluir nuevas voces en sus deliberaciones y buscar asociaciones incluso de fuentes inesperadas. Entregar un mensaje que resuene con diversas partes interesadas es una habilidad que muchos participantes de la mesa redonda reconocieron que aún tienen que dominar. Algunos han contratado entrenadores para evaluar su presencia digital y enseñarles a comunicarse de manera más efectiva en plataformas virtuales y redes sociales. Los participantes dijeron que tratar de ser "auténticos" (compartir más sobre sí mismos de lo que están acostumbrados, por ejemplo) para conectarse con empleados remotos los ha dejado sintiéndose vulnerables.
Consciente de sí mismo. Los participantes consideran que la autoconciencia y la autogestión son cruciales. Dijeron que los ejecutivos necesitan crear un espacio para el "pensamiento lento" en un mundo que se mueve rápidamente, haciendo tiempo para meditar y reflexionar sobre preguntas u opciones incómodas. Los líderes no pueden permitirse el lujo de ser atraídos por soluciones rápidas o el último "objeto brillante". Con mentes claras, pueden renunciar a ganancias a corto plazo por una sostenibilidad a más largo plazo.
6. Vive los valores con convicción
Muchos empleados se resistirán a cambiar su mentalidad, comportamiento y habilidades a menos que aprecien el valor de hacerlo; los líderes deben tener claro no solo lo que están haciendo, sino también por qué lo están haciendo. Es un equilibrio complicado, dijeron los participantes: por un lado, los líderes necesitan agilidad y coraje para adaptarse a las circunstancias que se desarrollan, pero también necesitan determinación y disciplina para llevar a una empresa hacia la madurez digital. Deben tener cabeza de toro sobre el propósito compartido de la organización, su compromiso de cumplir quiénes son (valores corporativos) y a quiénes sirven (clientes y partes interesadas clave).
Por mucho que los líderes deban estar abiertos a nuevas ideas y circunstancias cambiantes, los que no tienen un sentido de propósito tendrán dificultades, dijeron los participantes. Después de todo, desviar recursos de los negocios principales para financiar proyectos más especulativos para impulsar el crecimiento está plagado de incertidumbre y riesgo. Presentar un caso convincente para la transformación digital, uno que respalde una visión creada conjuntamente con las partes interesadas, ayuda a mantener a las personas comprometidas con el trabajo duro que exige el éxito. El propósito corporativo y los valores de la organización se convierten en la brújula para navegar por los muchos dilemas éticos complejos que surgen con la tecnología y los datos. Los líderes éticos dicen "no" a las acciones que anteponen las ganancias a la integridad corporativa y dicen "sí" a las normas y salvaguardas incluso si ponen en riesgo las ganancias. Siempre deben preguntarse: "Solo porque podemos hacerlo, ¿deberíamos hacerlo? ¿Es simplemente lo correcto, incluso si nos cuesta a corto plazo?"
Los empleados y clientes, especialmente de las generaciones más jóvenes, esperan que los líderes tomen una posición sobre asuntos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) controvertidos. Dar voz a los valores requiere coraje, inteligencia emocional e inteligencia contextual. Los líderes deben compartir cómo el propósito y los valores corporativos dieron forma a sus decisiones, y los principios y barandillas en los que confiaron al sopesar las compensaciones.
El viaje personal para convertirse en un aprendiz de por vida
Los ejecutivos con los que hablamos prevén solo un cambio exponencial en las tecnologías emergentes y las demandas de los empleados, clientes y partes interesadas más amplias. Los ejecutivos, particularmente aquellos que son inmigrantes digitales, deben estar preparados para transformarse y prepararse para un camino arduo e inexplorado por delante.
La única respuesta razonable a los cambios en el mar digital que nos rodea es que los líderes adopten una mentalidad de aprendizaje y muestren generosidad hacia otras personas y hacia ellos mismos. Resulta que las empresas digitalmente maduras están dirigidas por personas que pueden pasar de ser el centro del escenario a preparar el escenario para el éxito organizacional.
El problema está en nuestras cabezas y como se piensa
Una crítica al planteo de los expertos, que no implica que tales planteamientos no surtan efectos en tanto resultados sujetos a la voracidad del sistema que plantea el dinero o el acceso a sus formas financieras como el objetivo central aún y cuándo esto no se nombre. (De hecho el éxito de la empresa es que mayores ganancias aparezcan en sus balances contables.)
El grave problema con este tipo de razonamientos es que se fundamenta en una alienación de origen. Ser serviles y adaptativos a las imposiciones de un sistema donde los ganadores ya tienen el lugar asegurado por varias generaciones y hacen creer al resto de que todos estamos en carrera. Nos invitan a subirnos a un F1, desde el punto de llegada, para que nosotros arranquemos desde tan atrás que nos sea imposible siquiera acercarnos a la meta.
Vale sencillamente ponderar las ganancias de las 60 empresas lideres transnacionales en un año respecto a cualquier pyme que termine su primer o segundo año de existencia en Argentina, (aún cuándo haya logrado algún posicionamiento en el mercado exportador).
Desde un punto de vista, el valor humano adquiere preponderancia. Pero no es “mi valor como individuo”, sino el valor de la vida que administro en relación a otras vidas administradas por otros diferentes a mi. Por lo tanto, mi relación con el dinero, la ganancia o los recursos financieros no pueden estar por encima del valor humano de la vida del otro en las relaciones conmigo y con las formas que elijo para obtener mis recursos, ganancias y saciar mis necesidades. Los algoritmos no distinguen esto. La responsabilidad social de la empresa tampoco. Los empresarios que solo tienen como objetivo la ganacia y los emprendedores que hacen lo propio, corren con la misma imposibilidad … lejos de humanizar, deshumanizan y tornan mercantil cualquier relación humana, donde hay un beneficio y uno gana y otro pierde o uno gana mucho y otro gana mucho menos, independientemente de las falacias meritocráticas, es esfuerzo de trabajo o inteligencia, etc. que se apliquen. En la realidad el que ha concentrado recursos financieros y monetarios es el que define el rumbo y decide cuanto debe ganar el perdedor.
Es cierto que el poder que se ejerce no es miope y esta dispuesto a ofrecer mas cuándo el reclutado representa para si un potencial de mayor ganancia que la media de la oferta laboral. Surgen allí los “Cazatalentos” y bajo la trampa de atribuir a tu ego “habilidades especiales” (Que probablemente poseas respecto del interés del reclutador), invirtiendo la carga de la prueba e intentando que creas que tu eliges cuanto vales o cuanto vale tu trabajo. (Si fuese efectivamente así el reclutador obtendría muy poco margen de ganancia respecto de tu trabajo cosa que no ocurre en la realidad.)
Se utilizan verdades o medias verdades pero enmarcándolas en un artilugio que no por harto conocido, deja de tener su efectividad: “alimentar el ego” “sobar la espalda” y “signar la diferencia respecto de los de abajo para que nunca miren a los que están por encima haciendo menos o nada que tú”.
En el individualismo neoliberal anida el espíritu adaptativo y sumiso frente al poder y altivo y guerrero en las batalla que se saben ganadas, es decir que los que están por debajo de nuestras posibilidades. (No en términos de valor humano que es precisamente lo que queda relegado en este tipo de relaciones, sino en términos de las habilidades que son útiles a los reclutadores para alimentar la maquinaria neoliberal del capitalismo transnacional y financiero, alejado incluso y de forma suicida, de las producción de alimento y necesidades básicas).
La empresa humana es aquella en la que las partes acuerdan que hacer cada quién, como y de que modo repartirán beneficios y pérdidas, de acuerdo a otros valora mas humanos, éticos y equilibrados respecto de las necesidades de los que participan en todas y cada unas de las actividades productivas, de servicio, de innovación o de gestación, administración y socialización de los conocimientos dentro de un orden dado que se haya consensuado entre los habitantes del territorio en el cual esas acciones y ese orden se establece como común.
Desde este punto de vista es que planeamos desarrollos mas solidarios y cooperativos en función de ordenes territoriales mas humanizados y éticamente fuertes en el sentido y el espíritu del bien común definido por todos.
Lo expresado es consciente de la dificultad que implica remar a contracorriente. Sin prescindir de la humildad necesaria que solo deja de ser palabra cuándo persiste e insiste en la equidad que debe sostener toda relación humana y cuando impide al ego imponerse respecto a un “yo” que se relaciona con “otro” diferente en un mismo plano de valor y posibilidad (O diferentes pero que se igualan en el objetivo común que sin el otro resultaría imposible).
Por lo demás, las cualidades individuales y sociales son comunes a los humanos independientemente del orden que se le de socialmente y de las estructuras que nos limitan. Las tecnologías dependerán de responder ¿para que? ¿Como? ¿Con Quienes? Y ¿Como distribuir equitativamente responsabilidades, beneficios y perdidas o fracasos? Nadie se salva solo. Que cada quién haga su parte.
Daniel Roberto Távora Mac Cormack
